Die Autorin
Annie Kerguenne ist Programm Developer & Lead Coach Executive Design Thinking Trainings an der HPI School of Design Thinking in Potsdam und Co-Autorin des Buchs »Design Thinking. Die agile Innovations-Strategie« aus dem Haufe Verlag, aus dem dieser Text stammt.
1 Die Kernprinzipien
2 Wie alles begann
3 Wie man Design Thinking lernt
4 Die Zukunft von Design Thinking
Noch vor einigen Jahren war Design Thinking eine kleine Nische innerhalb der vielfältigen Managementmethoden und -strategien. Heute gibt es kaum eine Innovationskonferenz, die ohne Keynote-Speaker zum Thema auskommt – von den unzähligen Design-Thinking-Büchern ganz zu schweigen.
Aber was ist Design Thinking überhaupt? Was macht es aus? Wenn Sie 100 Personen fragen, so erhalten Sie höchstwahrscheinlich 100 verschiedene Antworten. »Design Thinking ist wie ein Großstadtdschungel – du weißt nie, was sich hinter der nächsten Ecke versteckt.« Diese Definition einer erfahrenen Praktikerin bringt es auf den Punkt: Der Design-Thinking-Prozess entzieht sich den Standards üblicher Methoden und Techniken.
Design Thinking fokussiert das Tun und die schnelle Verwandlung von abstrakten Konzepten in anfassbare Artefakte.
Um sich der Bedeutung von Design Thinking zu nähern, hilft der Begriff selbst zunächst nur bedingt weiter. Design Thinking hat nämlich in erster Linie nichts mit Denken und Theoretisieren zu tun. Und es geht dabei auch nicht um Design in der landläufigen Bedeutung als Aussehen oder Stil eines Objekts. Das Gegenteil ist der Fall: Design Thinking fokussiert das Tun und die schnelle Verwandlung von abstrakten Konzepten in anfassbare Artefakte. Es geht auch nicht um das »Verpacken« einer bereits vorhandenen Idee. Design Thinking schafft vielmehr die Voraussetzungen, damit Menschen erfolgreiche Ideen auf Basis relevanter Nutzerbedürfnisse entwickeln können.
Design Thinking ist also nicht Dekorieren und Theoretisieren, sondern Neu-Erfinden und Machen. Es geht nicht um das äußere Design eines Objekts, vielmehr dreht sich alles um die Gestaltung von kreativen Freiräumen für die gemeinsame Entwicklung von nutzerzentrierten Lösungen. Die drei historisch gewachsenen Kernprinzipien des Design Thinking sind Multidisziplinarität, Nutzerzentriertheit und Lernend nach vorne gehen.
Die drei historisch gewachsenen Kernprinzipien des Design Thinking sind Multidisziplinarität, Nutzerzentriertheit und Lernend nach vorne gehen.
Ein Blick auf die historische Entwicklung hilft, die wachsende Popularität von Design Thinking zu verstehen. Denn die Kernprinzipien sind keine neue Erfindung, sondern haben ihre Wurzeln in den wichtigsten Innovationen des letzten Jahrhunderts. Bereits in den 1920er Jahren erlangte im Design-, Kunst- und Architekturbereich der Leitsatz »Form follows function« breite Bekanntheit. Das Credo kann heute als Vorstufe zum Design-Thinking-Prinzip der Nutzerzentriertheit interpretiert werden. Nicht mehr das ästhetische Regelwerk der Epoche, sondern die Funktion eines Gebrauchsgegenstands für den Nutzer stand im Vordergrund der innovativen Produkte und Architekturkonzepte.
Die Nutzerzentriertheit ist auch heute der Startpunkt, wenn man im Sinne des Design Thinking an die Lösung einer Fragestellung gehen möchte: Man beschäftigt sich nicht zuerst mit der technischen Machbarkeit oder dem wirtschaftlichen Aspekt eines Themas, sondern beginnt seine Arbeit bei der Exploration des Nutzerbedürfnisses.
»Multidisziplinarität anstelle von isoliertem Spezialistentum!«, so lautete die revolutionäre Forderung der ersten Design-Thinking-Pioniere in den 1970er und 1980er Jahren an der Universität Stanford in Kalifornien und in der Innovationsagentur IDEO. Der Gedanke dahinter war und ist logisch und klingt heute fast banal: Eine Innovation ist umso erfolgreicher, je besser sie die verschiedenen Bedürfnis- und Problemfacetten der Nutzer berücksichtigt. Und erst die Kombination der unterschiedlichen Expertisen und Perspektiven der Innovatoren bringt tragfähige Lösungen hervor.
Eine Innovation ist umso erfolgreicher, je besser sie die verschiedenen Bedürfnis- und Problemfacetten der Nutzer berücksichtigt.
Design Thinking ist heute nicht nur eine strukturierte Methode, um erfolgreiche Innovationen zu produzieren, sondern auch eine grundsätzliche Haltung, um komplexe Probleme aus allen Bereichen strukturiert und strategisch zu bearbeiten. Produkte, Prozesse, Services und Businessmodelle werden mithilfe von Design Thinking neu gestaltet.
Das dritte Design-Thinking-Kernprinzip fußt auf der aus der Informatik stammenden iterativen Vorgehensweise: Lernend nach vorne gehen. Unternehmen, die ihr Evolutionspotenzial freisetzen und eine Kultur des Lernens verankern möchten, finden in diesem Prinzip eine gute Leitlinie: Frühes und häufiges Scheitern wird nicht mehr als Fehlverhalten, sondern als wichtigste Regel für kostensparende Innovationsprozesse bewertet.
»Design Thinking ist wie zum ersten Mal Vater werden. Man weiß erst, was es bedeutet, wenn man es erlebt«, stellte unlängst einer unserer Seminarteilnehmer an der Hasso Plattner School of Design Thinking, ein Abteilungsleiter aus der Automobilbranche, fest. Methodisches Wissen ist, wie so oft, auch beim Design Thinking wichtig. Es bildet eine Handlungsrichtlinie. Die Fertigkeit, es anzuwenden, wächst jedoch erst mit zunehmender Praxis.
Wir lernen zunächst, die Werkzeuge des Design Thinking als Methode zu nutzen. Über die praktische Anwendung entwickelt sich – wie etwa beim Kochen – nach und nach das Verständnis der Prinzipien hinter den Werkzeugen. Ist das Prinzip erst einmal verstanden, fällt es leicht, die Instrumente und Prozesse des Design Thinking für die Anwendungsfelder im eigenen Kontext zu adaptieren. So entsteht nach und nach ein neuer Blick auf Probleme und ihre Lösungsoptionen.
Die Haltung, sich komplexen Problemen jedweder Natur zu nähern, indem man sich gemeinsam und nutzerorientiert lernend nach vorne bewegt, lässt eine neue Kultur entstehen. Der Mensch und seine angeborene Fähigkeit, sich zu entwickeln, werden so in das Zentrum der Organisation gestellt. So lassen sich Veränderungsprozesse als natürliche Evolution steuern, die die Anpassung an eine immer schneller und komplexer werdende Welt möglich macht.
Wie lässt sich der Erfolg von Design Thinking messen? Was ist der Return on Investment? Dies sind die üblichen Fragen der Führungskräfte, wenn es um die strategische Entscheidung geht, mit Design Thinking neue Wege in der Unternehmensführung und Wertschöpfungsstrategie einzuschlagen. Zu Recht, denn die Leistung von Managern wird heute mehr denn je anhand von Kennzahlen gemessen.
Design Thinking entzieht sich per se einer lückenlosen Messbarkeit. Und trotzdem spricht einiges dafür, dass sich Design Thinking als Haltung in den Führungsetagen durchsetzt. Die Frage, die heute speziell die großen, traditionellen Unternehmen beschäftigt, ist nicht so sehr »Sollten wir diese oder jene Alternative ausprobieren?« sondern eher »Wie schaffen wir es in dieser Welt, die immer flüchtiger, unsicherer, komplexer und unklarer wird, trotzdem handlungsfähig zu bleiben?«.
Design Thinking hat als Herangehensweise an eine ganzheitliche Kulturrevolution im Unternehmen hin zu mehr Agilität, mehr Menschlichkeit und neuen, sinnstiftenden Formen des Arbeitens sehr gute Chancen, sich durchzusetzen.
Der Blick auf das Ganze, das heißt die Verabschiedung vom Denken in Kategorien, von vorgefertigten Lösungen und Einzelproblemen, wird bei der Beantwortung dieser Frage immer wichtiger werden. Das Planen, Entwickeln und Umsetzen wertschöpfender Leistung als Teil untereinander in Beziehung stehender Systeme wird hier nicht nur die bessere Strategie sein. Sie scheint vielmehr die einzig valide Strategie zu sein.
Design Thinking wird vielleicht nicht mehr Design Thinking heißen, sondern zum Beispiel Systems Thinking. Als Herangehensweise an eine ganzheitliche Kulturrevolution im Unternehmen hin zu mehr Agilität, mehr Menschlichkeit und neuen, sinnstiftenden Formen des Arbeitens hat es aber (wie auch immer es künftig heißen mag) sehr gute Chancen, sich durchzusetzen. Warum? Zwei Kräfte, da sind sich die Spezialisten aus der Organisationstheorie, der Innovationsforschung und der Psychologie einig, sind es, die nachhaltige Veränderung erzeugen: hoher Leidensdruck – und sehr viel Spaß. Design Thinking setzt bei der Ursache des Leidens an und macht Spaß. Das hat Zukunft.
»Design Thinking ist meines Erachtens grundlegend fehlerhaft« 
