Neugelb: Wenn eine Bank eine Service-Design-Agentur gründet

Macht sich eine Agentur überflüssig, wenn sie ihrem Kunden dabei hilft, eine eigene Agentur zu gründen? Wir sprachen mit den Neugelb-Chefs Holger Grünwald und Hannes Kober sowie Tobias Kruse von Fjord.



Neugelb in Frankfurt am Main

Die Digitalagentur Fjord prognostizierte in ihren Trends 2016, dass Unternehmen zunehmend in Innovation Labs und Designabteilungen investieren würden. Jetzt unterstützte sie ihren Kunden Commerzbank bei der Gründung einer eigenen Service-Design-Agentur mit Büros in Berlin und Frankfurt am Main. Neugelb – der Name ist eine Anlehnung an die Commerzbank-Farbe und gleichzeitig Ausdruck für die Suche nach Neuem – ging Mitte Februar 2016 an den Start und treibt bei der Bank die Entwicklung digitaler Produkte mithilfe von Design Thinking und Human-Centered-Design voran.

Wir sprachen mit den Neugelb-Geschäftsführern Holger Grünwald und Hannes Kober sowie Tobias Kruse, Business Design Director bei Fjord, über den Aufbau und die Einbindung von Designteams – und wie viel Nähe und Distanz zwischen Agentur und Unternehmen dabei notwendig sind.

PAGE: Warum hat die Commerzbank Neugelb gegründet?

Holger Grünwald: Die Entscheidung ist im Rahmen der Digitalisierungsstrategie der Commerzbank gefallen. Bislang hatte sie bei Analyse, Kreation und Prozessentwicklung mit unterschiedlichen externen Dienstleistern zusammengearbeitet. Somit lag dieses Know-how außer Haus. Unser Ziel war es, strategisches Innovationsmanagement, Kreationsexpertise und Informationstechnik intern in einem durchgängigen Prozess zusammenzufassen, an dessen Ende brauchbare Produkte stehen.

Ist Neugelb eine Abteilung innerhalb des Unternehmens oder eine eigenständige Agentur?

Keine Abteilung der Bank ist dazu verpflichtet, mit uns zusammenzuarbeiten, wenn sie uns nicht für den idealen Dienstleister hält

Grünwald: Organisatorisch gesehen sind wir zwar eine 100-prozentige Tochter, aber wir arbeiten autark. Wir haben uns im Vorfeld viele Gedanken dazu gemacht, wie viel Nähe und Distanz ein solches Konstrukt braucht. Schließlich haben wir entschieden, dass es keinen sogenannten Kontrahierungszwang gibt. Das heißt, keine Abteilung der Bank ist dazu verpflichtet, mit uns zusammenzuarbeiten, wenn sie uns nicht für den idealen Dienstleister hält. Das Gleiche gilt für uns als Service-Design-Agentur: Prinzipiell dürfen wir auch für Drittkunden arbeiten – natürlich nicht für andere Kreditinstitute.

Hannes Kober: Wir sind eine Art Biotop und keine interne Abteilung. Das ist zum einen wichtig, um das richtige Personal zu finden, das im Service Design zu Hause ist. Zum anderen braucht es einen gewissen Wettbewerb mit externen Dienstleistern, um die besten Lösungen anzubieten. Deshalb haben wir Neugelb als freies Radikal konzipiert.

Tobias Kruse: In den Gesprächen, die wir von Fjord mit der Commerzbank geführt haben, schwang immer mit, dass sie die Außensicht stärker hineinholen wollte. Dem liegt die Erkenntnis zugrunde, dass Banken wieder näher an die Menschen und deren Bedürfnisse heranrücken müssen, um Produkte und Angebote zu entwickeln, die ihre Kunden wirklich wollen und brauchen.

Hannes Kober (links) und Holger Grünwald

Ist das nicht ein bisschen paradox, die externe Sicht nach innen holen zu wollen?

Kruse: Nein, es geht darum, Methoden zu erlernen, mit deren Hilfe man die Kundensicht kontinuierlich berücksichtigt. Zudem müssen wir das Denken und die Interdisziplinarität des Design Thinking in die Organisation hineintragen. Das ist ein wesentlicher Teil der Digitalisierungsstrategie.

Grünwald: Ein wichtiger Unterschied zu rein externen Partnern liegt darin, dass wir nicht ausschließlich projektbasiert für die Commerzbank arbeiten. Wir versorgen die Fachteams mit den nötigen Mitteln und Methoden, damit sie eigenständig weiterarbeiten können. Das Know-how wird also in den gesamten Konzern hineingetragen. In Frankfurt haben wir in ersten Workshops damit begonnen und sehr gute Erfahrungen gemacht.

Wie gehen Sie dabei genau vor?

Unseren Ansatz vermittelt man am besten dadurch, dass man macht – und die Leute mitmachen lässt

Grünwald: Mit viel Fingerspitzengefühl, denn man muss die Leute an der richtigen Stelle abholen. Es bringt nichts, wenn man zu große Distanz zu den alltäglichen Themen der Teilnehmer hat. Dann nehmen diese das Ganze als einmaligen Exkurs wahr. Deshalb holen wir konkrete Projektanfragen, Aufgaben und Problemstellungen vorab ein und stellen Möglichkeiten vor, mit denen man in die Lösungsfindung gehen kann. Das baut Distanz ab und verhindert, dass sich die Fachabteilung mit konkreten Problemen und ein Designstudio gegenüberstehen, das theoretisch und abstrakt erzählt, wie das Arbeiten der Zukunft aussieht. Wir füllen keinen Kinosaal und erklären, wie Service Design funktioniert.

Kober: Unseren Ansatz vermittelt man am besten dadurch, dass man macht – und die Leute mitmachen lässt. Wir leiten an, aber die Lösungen erarbeiten die Kollegen selbst. Sie sind schließlich die Experten auf ihrem Gebiet.

Grünwald: Die Workshops finden überwiegend in unserem Innovation Lab in Frankfurt statt, manchmal auch in den Abteilungen selbst. Das Lab ist zehn Gehminuten vom Commerzbank-Haupthaus entfernt und sieht ganz anders aus: ein altes Backsteinhaus, offene Räume, Whiteboards et cetera. Das Ambiente lädt dazu ein, anders an Dinge heranzugehen.

Tobias Kruse ©André Wunstorf

Welche Themen haben Sie bisher bearbeitet?

Grünwald: Alles Mögliche querbeet. Eines unserer großen Themen ist die Multikanalstrategie der Commerzbank, auch Cross-Channel-Banking genannt. Dabei geht es darum, dass man unabhängig vom Touchpoint – sei es in der Filiale, von zu Hause oder unterwegs – eine einheitliche User Experience hat. Dieses Großprojekt tangiert sämtliche Fachbereiche vom Girokonto bis zur Wertpapieranlageberatung. Und unsere Arbeit trägt bereits erste Früchte! Waren früher Excel-Listen grundsätzlicher Bestandteil von Briefings, kommt es heute schon vor, dass wir abfotografierte Papierzettel mit gemalten Männchen und Bedürfnisclustern bekommen. Das ermutigt uns.

Wie viele Mitarbeiter hat Neugelb?

Grünwald: Aktuell sind wir knapp zehn feste Mitarbeiter, dazu bekommen wir Unterstützung von Fjord, wann immer wir sie brauchen. Bis Ende 2017 sollen es rund 35 Festangestellte sein. Das ist groß genug, um für alle relevanten Fachbereiche Expertenteams zur Verfügung stellen zu können.

Und aus welchen Disziplinen kommen 
Ihre Mitarbeiter?

Unsere Mitarbeiter müssen vernetzt denken und die direkte Zusammenarbeit mit dem Kunden schätzen

Grünwald: Ein Großteil sind Interaction und Visual Designer mit relativ klassischem Hintergrund, wie einem Kommunikationsdesignstudium. Es sind aber auch Betriebswirte dabei mit Erfahrungen in digitaler Produktentwicklung sowie Leute aus der Start-up-Szene. Entsprechend dem T-Shape-Modell sind alle in der Lage, übergreifende UX-Konzepte entweder selbst zu entwickeln oder aber zu verstehen und weiterzuentwickeln. Dazu haben alle ihre eigenen Schwerpunkte wie User Interface Design, Prototyping oder Konzeption. Woher die Leute kommen, ist aber letztlich nicht so wichtig – viel wichtiger ist der Charakter: Sie müssen vernetzt denken und die direkte Zusammenarbeit mit dem Kunden schätzen. Bei uns gibt es keinen dazwischengeschalteten Projektmanager. Sie müssen sich artikulieren und für ihre Ideen einstehen können. Sie müssen den Willen haben, nicht nur Kommunikationsmittel zu gestalten, sondern sinnvolle Produkte und Services – Dinge verändern zu wollen, ist eine ganz entscheidende Eigenschaft.

Als Designer übernimmt man bei Neugelb eine völlig neue Rolle

Kober: Als Designer übernimmt man bei Neugelb eine völlig neue Rolle. Statt als Angestellter bei einem Dienstleister irgendwann nach dem Briefingprozess relativ spät in der Wertschöpfungskette zum Ein satz zu kommen, gestaltet man hier sehr viel früher mit, ist schon in die Projektplanung eingebunden.

Neugelb in Frankfrut am Main

Wie tritt Neugelb als Arbeitgeber auf – 
eigenständig oder als Commerzbank?

Grünwald: Wir erklären natürlich, dass wir zur Commerzbank gehören und weisen auf unsere Kooperation mit Fjord hin. Wir sind (noch) ein kleines Team mit großen Zielen – und mit zwei starken Marken im Hintergrund.

Inwieweit war Fjord in den Aufbau 
von Neugelb involviert und was ist die 
jetzige Rolle?

Kruse: Wir waren von Anfang an mit dabei und haben die Commerzbank beraten, wie sie Service-
Design-Know-how am besten integriert. Eine eigenständige Einheit wie Neugelb erschien uns am sinnvollsten. Deren Aufbau haben wir begleitet und gemeinsam definiert, was die Agentur genau anbietet, welche Bereiche sie abdeckt und was ihre Mission ist. Das war auch wichtig für die interne Kommunikation. Zudem haben wir geholfen, die Marke und die Unternehmenskultur zu entwickeln, wobei wir viel von unserer Fjord-Kultur eingebracht haben – etwa bei Organisationsstrukturen, Prozessen oder Talentmanagement. Wann immer es gefragt ist, unterstützen wir bei der konkreten Projektumsetzung. Dann arbeiten wir gemeinsam in gemischten Teams.

Es ist also noch genug zu tun und Fjord hat sich nicht selbst überflüssig gemacht?

Wir fürchten keine Kannibalisierung unseres Geschäftsmodells als Agentur

Kruse: Nein. Uns geht es darum, gemeinsam mit der Commerzbank das Thema digitale Transformation und den Kulturwandel hin zu mehr Kundennähe voranzutreiben. Wir glauben, dass wir das mit einem Konstrukt wie Neugelb besser leisten können, als wenn wir als außenstehende Agentur beraten. Das ist – zumindest in Deutschland – noch ein neues Mo dell. In den USA ist es weiter verbreitet, dass Unternehmen wie Banken eigene Designteams aufbauen, dauerhafte Partnerschaften mit Designagenturen eingehen oder diese aufkaufen. Das Wissen und das Hoheitsgebiet, das Kunden ungern aus der Hand geben, bleiben so im Unternehmen. Daher fürchten wir keine Kannibalisierung unseres Geschäftsmodells als Agentur.

Grünwald: Im Grunde ist das die ultimative Kunden unterstützung. Es geht ja nicht darum, eine neue Agentur als Profitcenter aufzubauen, sondern Neugelb entstand aus dem Bedürfnis der Commerzbank heraus, sich langfristig organisatorisch und strukturell neu aufzustellen und ein neues Kompetenzfeld zu erschließen. Insofern ist es eine beeindruckende Initiative von Fjord. Wir funktionieren als ein Team, sitzen zusammen in den Sprint-Planungen und überlegen uns Teamkonstellationen für die kommenden Wochen und Monate.

Kober: Ich habe vorher auf Agenturseite gearbeitet und die Erfahrung gemacht, dass es vor allem Vertrauen braucht, wenn agile Service-Design-Prozesse etabliert werden sollen. Und wenn man als Tochter innerhalb einer Unternehmensgruppe agiert, hat man automatisch eine größere Vertrauensposition. Als externe Agentur muss man viel mehr Überzeugungsarbeit leisten.

Wenn man als Tochter innerhalb einer Unternehmensgruppe agiert, hat man automatisch eine größere Vertrauensposition. Als externe Agentur muss man viel mehr Überzeugungsarbeit leisten

Wird Neugelb projektweise bezahlt?

Grünwald: Rein organisatorisch funktioniert das Honorarmodell natürlich etwas anders, aber wir rechnen einzelne Angebotspakete ab, genau wie externe Dienstleister. Das hat auch den Vorteil, dass wir abgesteckte Projektpläne haben und die Zusammenarbeit zeitlich begrenzt ist. Als interne Abteilung verliert man sich schnell in Endlosschleifen. Das jetzige Modell ist aber nicht in Stein gemeißelt. Wir tarieren noch aus, wie viel Nähe und Distanz es braucht, um die nötigen Freiräume für wirkungsvolle Arbeit zu schaffen und den »Change from within« voranzutreiben. Vieles funktioniert schon sehr gut, aber wir scheuen uns nicht nachzujustieren, wenn etwas nicht die gewünschten Ergebnisse bringt. Neugelb funktioniert mehr wie ein Start-up als wie eine Tochter einer großen Bank.

Glauben Sie, dass die Entwicklung generell hin zu internen Designagenturen geht?

Grünwald: Ja, das kann ich mir sehr gut vorstellen. Und das Thema betrifft nicht nur den Finanzsektor, sondern alle Branchen. Dabei geht es immer um das Ausloten von Nähe und Distanz: Wie weit hole ich mir die Kompetenz ins Haus? An welchem Punkt verliere ich die Nähe zum Kunden, weil ich nur noch durch die Unternehmensbrille gucke? Ich glaube, dass wir mit unserem Modell Schule machen können. Natürlich ist es auch eine Frage der Unternehmensgröße, ab wann sich eine solche Service- und Transformationsinitiative lohnt. Nach unseren bisherigen Erfahrungen kann ich nur sagen, dass es für uns der richtige Weg ist. Und das wird sich der ein oder andere Konzern sicherlich genau anschauen.

Kruse: Wir merken ganz eindeutig an den Anfragen an Fjord, dass das Interesse auch in anderen Branchen besteht.

Grünwald: Natürlich betrifft es besonders solche Branchen, bei denen das Kundenerlebnis zu einem großen Teil an digitalen Touchpoints stattfindet. Es braucht aber Mut, tatsächlich eine eigene Einheit da für aufzubauen. Und wer hier Herzblut investiert, sichert sich einen wichtigen Wettbewerbsvorsprung.


Dieses Interview erschien erstmals in PAGE 10.16.

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