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»Vielleicht hätte es uns abgeschreckt, wenn wir gewusst hätten, wie sehr man an sich selber arbeiten muss«

Vor etwas mehr als zwei Jahren hat sich die Berliner Designagentur Stan Hema mit ihrem 25-köpfigen Team für Selbstorganisation entschieden – und befindet sich heute auf dem Weg in Richtung Kollektiv.

Wir sprechen mit der Partnerin Heike Schmidt, die eine der treiben­den Kräfte dieses Wandels ist, über Konsensentscheidungen und eine neue Feedbackkultur, über herbe Rück­schläge – und über den ganz besonderen Flow, der durch das neue Mit­ein­ander entsteht.

Was für ein gewagter Schritt, Stan Hema umzustrukturieren. Wie entstand die Idee?
Heike Schmidt: Meine beiden Partner und ich waren in jedes einzelne Projekt involviert und hatten viel zu viel zu tun. Natürlich haben wir die meiste Erfahrung im Be­reich Marke, waren aber auch von einem tollen Team um­geben, das neue Ideen und junge Expertise ein­brach­te. Die Strategie ist ja nur ein Bereich der Marke, hinzu kommt die Übersetzung ins Visuelle und dann in die einzelnen Medien und Kanäle. Wir begannen uns zu fragen, ob wir diese Verantwortung nicht abgeben sollten.

Und wie hat der Prozess begonnen?
Wir sind mit der ganzen Agentur für ein Wochenende raus nach Brandenburg gefahren, um ganz offen über un­sere Probleme und Vorstellungen zu reden und herauszufinden, was das Team von Selbstorganisation hält. Na­türlich gab es auch Kritik – und das war teilweise ganz schön anstrengend. Zugleich ist eine wirklich interes­sante Diskussion über unsere Zusammenarbeit entstanden. Wir haben den Konsens gesucht und uns am Ende alle dafür entschieden, dass wir die Selbstorganisation ausprobieren. Es war wirklich cool und unser erster kol­lektiver Meilenstein, eine so agenturrelevante Entschei­dung gemeinsam zu treffen.

Wie ist die Selbstorganisation dann entstanden?
Wir haben uns von Anfang an Beratung von außen geholt. Die auf New Work spezialisierten Organisationsentwickler TheDive waren ein Jahr lang an unserer Seite. Sie haben gemeinsam mit uns neue Meetingformate und eine Feedbackkultur eingeführt und uns alle in der Moderation ausgebildet.

Was hat sich bei den Meetings verändert?
Vorher haben wir oft den Faden verloren, sind vom Hun­dertsten zum Tausendsten gekommen. Die Formate aus dem New-Work-Bereich verhindern das. Es gibt Kurz­mee­tings, bei denen jemand bestimmte Fragen abspult. Wo stehst du? Was ist dein nächster Schritt? Was brauchst du? Darüber hinaus gibt es gut strukturierte, operative Brainstorming- sowie Steuerungsmeetings. Diese finde ich besonders wichtig, denn darin organisiert man gemeinsam die Arbeit: Wer möchte welche Rolle in dem Projekt übernehmen? Wer möchte welche Verantwortung tragen? Wer entscheidet über was? Für jedes Format haben wir spezielle Techniken erlernt. Trotzdem erfordern sie eine große Selbstdisziplin, gerade wenn man wie wir aus einer sehr lockeren Meetingkultur kommt. Das mussten wir ganz schön üben.

Bei einem neuen Auftrag wird dieser online gestellt und jeder kann sich bewerben, daran mitzuarbeiten, oder?
Ja, genau. Zusätzlich zu der neuen Meetingkultur haben wir Rollen eingeführt. Wenn ein Pitch oder Projekt reinkommt, haben wir früher immer aus unserer Führungsposition heraus entschieden, wer die nötige Kom­petenz und Spaß daran hätte. Heute stellen wir eine kurze Projektbeschrei­bung in unseren Slack-Kanal, füh­ren die Rollen auf, die zu vergeben sind, und jeder kann sich für diese bewerben.

Passiert es dann nicht auch, dass sich mehrere für dieselbe Position interessieren?
Ja, und dann wird es sehr spannend. Denn alle kommen zu einem Kick-off-Meeting zusammen, bei dem offen diskutiert und gemeinsam entschieden wird, wer welche Rolle besetzt. Da kann es schon mal sein, dass jemand leer ausgeht. Das ist mir auch schon passiert, und das ist erst mal nicht einfach. Erst beim Gespräch darüber habe ich verstanden, warum die anderen mich nicht in der Rolle gesehen haben. Daher ist es so wichtig, dass man sich gut austauschen kann. Eine Feedbackkul­tur, die ganz auf gegenseitige Wertschätzung setzt, ist zentral für die Prozessgestaltung und gehört auch zwischenmenschlich zu den wichtigsten Tools. Das mussten wir alle lernen und werden immer besser darin.

Sie haben vorhin vom angestrebten Konsens gesprochen. Aber Sie haben auch andere Abstimmungsprozesse eingeführt, oder?
Das Entscheidungsprinzip ist so flexibel wie die Rollen, die verteilt werden. Wollen wir bei dem Projekt im Konsens arbeiten? Dann müssen alle immer der gleichen Meinung sein. Wollen wir abstimmen? Oder den konsultativen Einzelentscheid, bei dem die jeweils Ver­ant­wort­lichen sich Beratung von Kolleg:innen holen? Auf welche Weise bei dem jeweiligen Projekt entschieden wird, beschließen wir gleich im Kick-off. Dabei ist es auch schon vorgekommen, dass der hierarchische Ein­zel­ent­scheid gewählt wurde, weil jemand sehr nah am Kunden war. Aber auch das haben wir gemeinsam festgelegt, und das ist wichtig.

Zu Ihrer neuen Feedbackkultur gehört auch die gewaltfreie Kommunikation.
Ich liebe sie, im Kollegium aber stößt sie durchaus auch auf Irritation. (lacht) Manches ist nicht so einfach anzu­sprechen. Ob es dabei um Arbeitsstrukturen geht, um Ideen, die man einbringt, oder Dinge, die vielleicht nicht so gut funktionieren. Die gewaltfreie Kommunikation erleichtert das, denn durch Formulierungen wie »Ich be­obachte, dass«, »Ich würde mir wünschen, dass«, »Ich bitte da­rum, dass« lässt sie dem Gegenüber Spielraum. Sie fördert den konstruktiven Austausch, der so wichtig ist, um sich weiterzuentwickeln. Es ist nicht ganz einfach, auf diese Weise zu kommunizieren, und manchen kommt es auch etwas künstlich vor.

Es gibt also auch Widerstände?
Oh ja. Wir üben das neue Miteinander seit zweieinhalb Jahren, aber stecken immer noch mittendrin. Vieles ist selbstverständlich geworden, aber kritisches Feedback fällt uns allen immer wieder schwer. Für ein kollektives Zusammenarbeiten auf Augenhöhe aber ist es essen­ziell. Da muss sich jeder trauen, Kritik zu üben. Ein weiterer wichtiger Schritt ist, die Vergütung neu zu regeln. Das ist auch nicht einfach. In den letzten zwei Jahren haben wir bereits den erwirtschafteten Gewinn gleichberechtigt unter allen verteilt. Aber natürlich hat nicht jeder Lust auf die ganzen Veränderungen, auf die Selbstorganisation und die neue Art, miteinander zu arbeiten. Es gab Kündigungen, die wirklich schmerzhaft waren.

Was bedeutet Ihre neue Form der Zusammen­arbeit für den kreativen Prozess? Wird neues Potenzial freigesetzt?
Zuvor war unsere Arbeit eher ein Staffellauf, bei dem die Strategen ihre Ideen an die Designer übergeben haben. Jetzt kommen die verschiedenen Gewerke be­reits beim Kick-off zusammen, auch die Trainees, Prakti­kant:in­nen und Partner:innen. Jede Stimme wird dort gehört, und jede Meinung zählt. Selbst wenn jemand etwas sagt, was vielleicht nicht so schlau war, spielt das keine Rolle. Dass man sich viel eher traut, eine Frage zu stellen oder eine Idee in den Raum zu werfen, macht natürlich einen riesigen Unterschied für die Kreativität.

Werden mit der schwindenden Angst die Ideen kühner?
Sicherlich. Letzte Woche zum Beispiel hatten wir einen Pitch, bei dem jeder etwas beigetragen hat, sogar Zeitungsschnip­sel waren dabei, und aus all diesen Stimmen haben sich dann sehr mutige Lösungen ergeben. Auf Augenhöhe entstehen immer die besseren Arbeiten, davon bin ich überzeugt. Auch die Auftraggeben­den haben längst erkannt, was für ein Potenzial in Offenheit, Transparenz und einem gleichberechtigten Mit­einander steckt. Die Zeiten, dass man ein Briefing bekommt und sich dann bei der fertigen Präsentation wie­dersieht, sind vorbei. Auch mit ihnen arbeiten wir viel gleichberechtigter. Den­noch ist es schon passiert, dass wir visuell zu weit vorne waren und die Unternehmen nicht bereit gewesen sind, einen so großen Schritt zu gehen. Das ist dann schade, aber absolut okay. Wir laden sie dann zu einem offenen Feedback ein, und so wird auch diese Zusammenarbeit dann noch besser.

Was sind Ihre nächsten Schritte?
Gerade lassen wir die letzten zwei Jahre Revue passieren. Wir schauen uns an, was uns weitergebracht hat, aber auch, was wir aussortieren. Zuletzt haben wir gemeinsam über die Wirksamkeit unserer Meetingfor­ma­­te diskutiert. Der Feedback Coffee, bei dem man wöchentlich zufällig zusammengewürfelt wurde, um sich auszutauschen, fiel heraus. Ich fand ihn eigentlich toll, aber im Konsens wurde anders entschieden.

Unter dem Motto »Don’t waste my lifetime« werden wir in Kürze unsere Kommunikation unter die Lupe nehmen.

Muss immer jeder wissen, wo ein Projekt gerade steht, und müssen in einer Mail wirklich fünfzig Leute cc stehen? Ein gro­ßes Thema wird sein, welche Führung die Teams für einen optimalen Flow brauchen und wie man es hinbekommt, ganz offen damit umzugehen, wenn etwas nicht fließt. Das wird so spannend wie herausfordernd. Denn es ist nicht einfach, eigene Auffassungen loszulassen, den anderen Raum zu geben und ihre Vorstellungen anzunehmen.

Mittlerweile glaube ich, dass es ganz gut war, dass wir an diesem Wochenende in Brandenburg so unvoreingenommen in die ganze Sache hineingesprungen sind. Vielleicht hätte es uns abgeschreckt, wenn wir gewusst hätten, wie sehr man an sich selber arbeiten muss und dass das durchaus auch an die Substanz gehen kann. Wie es auf die Stimmung schlagen kann, wenn Dinge offen angesprochen werden, und auch was für totale Rückschläge es gibt. Zugleich bereichert es einen per­sönlich enorm, und es entsteht ein ganz besonderer Flow. Und den spürt man nicht nur im Miteinander, sondern sieht ihn auch den Arbeiten an.

Dieses Interview ist in PAGE 08.2021 erschienen. Die komplette Ausgabe können Sie hier runterladen. Einen weiteren Teil des Artikels »Arbeiten im Kollektiv« finden Sie online.

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