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Unser Kolumnist Jürgen Siebert nimmt den Design-Thinking-Hype aufs Korn.



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Foto: Norman Posselt

Im Sommer 2011 startete in Berlin die Nahverkehrs-App Touch&Travel, die Autofah­rern wie mir einen roten Teppich zur U-Bahn entrollte. Sie erstellte ein Handy-Ticket, einen Code aus schwarzweißen Fel­dern auf dem Display: Vorbei der Ärger über kom­­pli­zierte Fahrscheinautomaten und feh­lendes Kleingeld. Einfach einsteigen und losfahren.

Tatsächlich war ein solcher Service längst überfällig. Trotzdem wunderte ich mich, dass ausgerechnet die Bahn das hin­gekriegt hatte: eine leicht zu be­dienende App, eher selten aus Softwareschmieden von Großunternehmen. Zwar klemmte das System hier und da noch, aber die Basics funktionierten: einloggen, ausloggen, Rabatte berücksichtigen und am Monatsende die automatische Lastschrift.

Schon bald konnte man die Ticket-App deutschlandweit in allen Fernzügen nut­zen. Im Dezem­ber 2013 hatte Touch&Travel bereits 50 000 Kun­den, zwei Jahre später 100 000. Vor einem Jahr teilte die Bahn mit, die App Ende November 2016 einzustellen. Trotz offensichtlicher Vorzüge hätten sich bun­desweit zu wenige Kunden für das mo­bile Ticketing interessiert. Man habe die Funktionen in den DB Navigator integriert. Zurück auf Start.

Ich habe gar nicht erst versucht, ein U-Bahn-Ticket mit der amtlichen DB-App zu buchen. Wer schon einmal eine Zugfahrkarte im Internet bestellt hat, ahnt, was auf sie oder ihn zukommt. Es sind genau dieselben Gründe, war­um ich den Anruf einer Telekom-Hot­line mei­de oder Telefonnummern mit Google statt mit DasTelefonbuch.de su­che. Ich erwarte keine kundenorien­tierte Lösung, sondern einen kafka­esken Datenbank-Spießrutenlauf, ge­spickt mit längst überholten Busi­ness­­mo­del­len. Je länger ich klicke, umso genervter werde ich.

Warum gelingt es großen Un­ter­neh­men so selten, nutzerfreundli­che Apps zu entwickeln? Die Antwort: Ihre Pro­­zes­se erlauben es nicht. Sie fah­ren auf dem »Wir sind verlässlich und be­re­chen­bar«-Gleis, was angesichts von Millionen Kunden nur ver­ständ­­lich ist. Aber: Wa­­rum nicht mal eine Weiche zu einer Ne­benstrecke ein­bau­en und experi­men­tieren? Große Dienst­leis­ter mögen kei­nen Wandel, vor allem keine Disrup­tio­nen. Frei nach Thomas de Maizière: »Einen Teil unserer Kunden könnte das verunsichern.« Chaos oder Scheitern sind keine Optionen.

Design Thinking ist keine Designmethode, sondern eine Therapie.

Manche Unternehmen implantieren sich einen Start-up-Pilz und glauben, der würde in ihrer Kultur gedeihen. Prin­zi­piell sind solche Labs, Inku­batoren oder Co­wor­king Spaces eine gute Idee. Auch Touch&Travel ist womöglich einst so entstanden. Doch um ein solches Baby aufzuziehen und das Laufen zu lehren, bedarf es Mut, Empathie und Fantasie. Wenn es stürzt, muss man es wieder aufrichten.

Das Zauberwort, um dieser Star­re zu entkommen, heißt derzeit Design Thin­king. Aber Vorsicht: Design Thin­king ist ­eine Therapie, keine Designmethode. Die Zielgruppe dafür sind nicht die internen Designer oder das Marketingteam, sondern die Manager und Team­leiter. Sie sollen lernen, lockerzulassen, mit LEGO und Post-its eingefah­rene Gleise aufzugeben und vor allem das Scheitern als eine Stufe zum Erfolg zu betrachten.

Design Thinking baut auf Motiva­ti­on und den Wunsch, die Welt um sich herum zu verändern. Dieses Bestreben drückt sich am deutlichsten in Empathie und Kreativität aus: Empathie als Mitgefühl mit den Menschen, die Produkte und Services möglichst angenehm nutzen möchten, Kreativität als Antrieb, unglückliche Umstände zu beseitigen und durch Zufriedenheit, Glück und Freude zu ersetzen.

In den letzten Jahren hat man viel in Design Thinking investiert. Doch wer es als einen Prozess mit ein paar neuen Vorgehensweisen versteht, ist auf dem Holzweg. Design Thinking heißt Motivation und Sinneswandel. Die Reduzierung auf ein Rezept fördert weder Empathie noch Kreativität und schon gar keinen Optimismus.

Was können Unternehmen tun, da­mit Design Thinking funktioniert? Sie müssen die Passivität überwinden, die sie in ihren Mitarbeitern ausgelöst haben. Sie müssen alle dazu bewegen, neue Methoden als Zukunfts­chan­­ce zu betrachten, ohne die sich ihr Un­ter­neh­­men nicht weiterbewegt. Die Geschäftsführung wiederum muss die Ge­las­­sen­heit aufbringen, Neues aus­zu­pro­bie­ren und Veränderungen zu er­­­tra­gen. Und Albert Einstein folgen, der sagte: »Fantasie ist wichtiger als Wissen, denn Wissen ist begrenzt.«


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