Stairway to Heaven

»Das Popzeitalter der Kreativen ist vorbei. Heute geht es viel mehr um Vertrauen«

Ein Werber und ein Designer, die in den großen Agenturstrukturen genauso zuhause sind wie  in kleinen, inhabergeführten Büros: Kai Röffen führt als Geschäftsführer von Thjnk Düsseldorf 30 Mitarbeiter, während Professor Rüdiger Götz, Managing Director Creation bei Grey, die Designunit KW43 BRANDDESIGN mit ebenfalls 30 Mitarbeitern leitet. Wir haben die beiden Kreativen in Düsseldorf getroffen – zum Gespräch über den Einfluss der Auftraggeber auf die Lage der Branche

Warum Düsseldorf – und nicht Hamburg oder Berlin?
Rüdiger Götz: Ehrlich gesagt war Düsseldorf für mich, bevor ich hier vor 8 Jahren bei Grey angefangen habe, so etwas wie ein weißer Fleck auf der Landkarte. Aber mittlerweile muss ich zugeben, dass die Stadt und Region erheblich mehr Charme hat als man denkt: Es ist grün und kulturell sehr lebendig, hier koexistieren ganz unterschiedliche soziale Milieus. Es gibt eine offene, flexible, progressive Arbeitskultur und zugleich eine gewachsene Struktur.

Kai Röffen: Ich war in Frankfurt, Berlin, Hamburg – und jetzt Düsseldorf, das am meisten unterschätzt wird. Die Stadt hat Probleme, Leute mit den Hamburger Ambitionen und der Berliner Verrücktheit zu binden. Aber mit seiner Kultur- und Subkultur-Szene ist es ein Standort für den zweiten Blick.

Weshalb hat Grey den Berliner Standort dichtgemacht?
Götz: Die Dependance war ein kleiner Satellit, der vor Ort keine eigenen Kunden mehr unterhalten hat – eine Bündelung macht strategisch und kaufmännisch Sinn.

Röffen: Thjnk Berlin ist supererfolgreich. Mit einem guten Profil bekommt man auch dort Kunden.

Wo würdet Ihr euren nächsten Agenturstandort eröffnen?
Götz: Ich würde tatsächlich nun zwischen Düsseldorf und Hamburg schwanken. Hamburg, weil es dort viele Talente gibt. Ich prophezeie dem Ruhrgebiet aber eine spannende Zukunft – es ist viel attraktiver, als die Leute hier es sich selber bewusst machen. Wenn es nicht einen gewissen Mangel an guten Design-Kreativen gäbe, wäre es ein wirklich perfekter Standort, auch aufgrund der zentralen europäischen Lage. Der Markt hier ist gut und bietet noch Raum für weitere kreative Strukturen.

Röffen: New York. Nee, ich würde mich sofort wieder für Düsseldorf entscheiden. Mir hat sich die Frage ja gestellt, als ich vor zweieinhalb Jahren gegründet habe. Hier gibt es unfassbar viel Business, internationale Konzerne und Mittelständler, die vor Ort betreut werden wollen.

Hat sich das Verhältnis zwischen Agentur und Kunden in den letzten Jahren geändert?
Röffen: Vieles hat sich geändert. Bedingt durch die Krise verlangen Kunden viel mehr von uns. Sie sparen, lagern Leistungen aus, wollen viel mehr geführt werden, beziehen uns stärker in Prozesse ein, fordern sehr viel mehr Kontakt – sie trauen uns aber auch mehr zu. Unsere Arbeit besteht viel mehr aus Dirigieren. Was dabei hilft, ist Nähe: Je näher wir an einem Unternehmen dran sind, desto präziser erkennen wir Probleme und Chancen.

Götz: Das kann ich bestätigen. Wenn wir ein Erscheinungsbild für ein kleines Unternehmen in München entwerfen, ist es fast schon zu teuer, zwei Mitarbeiter vorbei zu schicken. Aber wie will man ein Design entwickeln, ohne das Team gesehen zu haben? Wir versuchen den Kunden klarzumachen, dass gelebte Nähe die Effizienz und Treffgenauigkeit steigert; dass sie sich besonders bei CI- und CD-Projekten langfristig keinen Gefallen erweisen, wenn aus Zeit- und Kostengründen am direkten Kontakt gespart wird. Wir erleben immer wieder, dass Unternehmen das “echte” Kennenlernen nicht als grundlegenden Teil der Leistung verstehen, die auch bezahlt werden muss. Dabei müsste das eigentlich selbstverständlich sein, denn als Corporate-Designer greifen wir schließlich massiv in die Genetik des Systems ein.
Zudem beobachte ich bei meinen Mitarbeitern, dass der physische Kontakt mit dem Kunden ihre Arbeitsprofessionalität, die Motivation und das Verantwortungsbewusstsein definitiv steigert. Hier geht es um grundmenschliche Abläufe. Man erlebt jemanden tatsächlich und kann eine persönliche Beziehung aufbauen.

Röffen: Bei uns wollen Auftraggeber immer öfter persönlich vorbeikommen, um uns schon vor dem Pitch kennenzulernen – das ist vier mal in den letzten fünf Monaten passiert. Kürzlich haben wir einen Kunden ohne Pitch gewonnen, der zunächst diese Reise durch die Agenturen unternommen hat, um anschließend mit zwei Favoriten Mund-zu-Mund-Beatmung zu machen. Wir haben uns mehrfach bei ihm und in der Agentur getroffen, das Team vorgestellt, in großer Runde diskutiert. Zuletzt lernte ich den Unternehmer selbst kennen. Ich musste zu keinem Zeitpunkt mit dem üblichen Arbeitsprozess überzeugen, am Ende besiegelte nur ein Handschlag die Zusammenarbeit. Das erlebe ich immer häufiger – aber ist das ein Resultat meiner Situation als kleine inhabergeführte Netzwerkagentur oder gilt das für alle? War das nicht immer schon so? Dass sich das Screenen der Agenturen professionalisiert, hat aber auch mit der Entstehung der Agentur- und Pitchberatungen zu tun.

Gewinnen Pitchberatungen an Bedeutung?
Götz: Meiner Meinung nach ja. Ein Pitchberater macht Agenturen vergleichbar und kann das Risiko und den Aufwand für die Unternehmen erheblich minimieren. Ein spannendes Geschäftsmodell, das nach anfänglichen Berührungsängsten auch in der Agenturwelt geschätzt wird.

Röffen: Zumal auch Pitches komplexer werden, beispielsweise, wenn es um die Wahl einer  Leadagentur und der verschiedenen Partner geht. Ich finde es sehr erwachsen, als Unternehmen  einen Pitchberater zurate zu ziehen.

Götz: In unserer Branche wird auch eine weitere Vorgehensweise, den richtigen Agenturpartner zu finden, immer wichtiger: Immer mehr Kunden verzichten bei komplexen Projekten bewusst auf den Pitch und legen dafür mehr Wert darauf, ausführlich die Personen und die Arbeitsweise kennenzulernen. Sie wissen, dass die persönliche Chemie und Prozesskompetenz oft mehr über das Gelingen eines CI-/CD-Projekts entscheiden als die reine Strategie- und Kreativleistung. Sie erwarten ganz selbstverständlich einen Partner, der nicht für, sondern gemeinsam mit der Geschäftsführung eine Lösung entwickelt. In der Summe sind diese Projekte nicht wirklich weniger aufwendig als “Pitch-Projekte”. Aber die Lösungen sind erheblich näher am Kunden und die Mandate haben meist eine längere Lebensdauer.

Wie erklärt ihr euch diesen Wandel in der Agenturauswahl?
Götz: Eine neue Generation der Marketingverantwortlichen wächst heran, die Marketing weniger glamourös sehen. Durch den ökonomischen Druck werden Ineffizienz und schlechtes Agenturmanagement in Firmen stärker wahrgenommen. Dabei wird sichtbar, wie wichtig die zwischenmenschlichen, feinstofflichen Aspekte sind. Das erste Mal habe ich diesen Wandel bewusst bei meiner ehemaligen Agentur Simon & Goetz festgestellt, als wir uns im Pitch um den globalen Dialogetat für einen deutschen Automobilhersteller befanden. Da gab es im Marketing eine richtige Liste aller schlechten Erfahrungen: Hier wurde definiert, wie oft man sich physisch sieht. Betreuende Geschäftsführer und Teammitglieder wurde in dem Vertrag namentlich ausgewiesen, und bei einem Wechsel des Führungspersonal nahm das Unternehmen sich das Recht auf eine außerordentliche Vertrags-Kündigung. Es wollte nicht für ein intransparentes und anonymes System bezahlen, war nicht beeindruckt von einer Agentur und wollte keine Stars haben – sondern einen verlässlichen Dienstleister, der effizient Probleme löst. Das war für mich sicher eine sehr ernüchternde, aber auch lehrreiche Erfahrung.

Röffen: Das Popzeitalter der Kreativen ist definitiv vorbei. Personen waren immer die Treiber in der Kreativwirtschaft – wenn Key Player aus Agenturen abwanderten, zogen Kunden oft mit. Aber heute geht es viel mehr um Vertrauen.

Wo liegen die Herausforderungen in großen Strukturen?
Röffen: Die meisten Netzwerke verlieren an Profil. Sie werden größer und größer, versäumen es, ihre Prozesse zu optimieren und immer wieder ihre Identität zu klären. Größe ist sicher hilfreich, muss aber stringent gemanaged werden. Es gibt sie ja, die vorbildlichen, toll organisierten Netzwerke wie Ogilvy. Auch hier geht es um Nähe: Bei Jung von Matt spürt man in jeder Faser die Präsenz der Menschen, ihre Visionen. In einer großen Netzwerkagentur die Denke, die Ambitionen weiterzutragen funktioniert nur, wenn es starke Personen gibt, die die Agentur als eigene Marke  bereichern.

Welche Größe ist für euch die ideale?
Röffen: Die gibt es nicht. Ich persönlich finde 30 Mitarbeiter gerade super. Das wichtigste ist, die Strukturen zu managen, das Profil nicht zu verlieren – egal wie groß eine Agentur ist. Die Kunden lieben es, wenn man am Puls hängt, und wenn man ihre Probleme ernst nimmt. Dass das auch große Agenturen schaffen, zeigt zum Beispiel Serviceplan.

Götz: Je größer Systeme sind, desto behäbiger werden sie – auch durch die überproportionale Zunahme an politischem Sand im Getriebe. Entscheidend ist für mich, in wie weit Netzwerke die  Vorteile von Größe mit den Anforderungen an Flexibilität eines meist nationalen Projektgeschäfts intelligent kombinieren können.

Welche Veränderungsmaßnahmen schlägst du vor?
Götz: Ich glaube, dass man den Austausch von Personen intensivieren sollte. Wie können sich Talente über Landes- und Agenturgrenzen, aber auch über die Netzwerke hinweg weiterentwickeln? Man muss intelligenter und zentraler mit Knowledge-Management und Media Tools umgehen.

Wie wichtig ist Design für die Kommunikation?
Götz: Design ist sicher im Moment eins der berüchtigten Buzzwords in der Branche, das ist aber auch nicht ganz unberechtigt. Design hat wahrnehmungspsychologische Vorteile und wirkt auf einem subtileren Level als Textbotschaften. Jeder von uns entwickelt heute Ausblendemechanismen in der Informationsflut. Design kann diese Wahrnehmungshürden merkbar verringern und unterbewusst die Bereitschaft zur Informationsaufnahme verbessern. Durch die sinnliche Verknüpfungen von Produkt und Markenkommunikation kann es zudem sehr nachhaltige Markenerlebnisse schaffen. Übrigens: viele Unternehmen kultivieren die Schnittstelle Produktdesign und Branddesign mittlerweile sehr viel konsequenter als früher.

Früher hießen die Agenturen Werbe- oder CI-Agentur – jetzt heißen fast alle Kommunikationsagentur. Was bedeutet das für die Praxis?
Götz: Ich weiß nicht, ob sich das wirklich auflöst. Wir werden als Design-, nicht als Kommunikationsagentur gebucht. Unsere Kunden verlangen eine klar profilierte Kernkompetenz. Die Fähigkeit, andere Disziplinen zu antizipieren und die eigene Arbeit mit diesen zu verbinden, setzen Sie als Selbstverständlichkeit voraus.
Aber: Dieses Vereinigen von Disziplinen klingt nach wie vor klasse, ist aber sehr aufwendig und bedeutet tatsächlich eine neue Wertschöpfungsaufgabe. Kunden und Agenturen unterschätzen aber oft den methodischen und operativen Aufwand  von wirklich integrierter Kommunikation. Die Prozesshaftigkeit, die Prozessexzellenz wird künftig noch mehr Bedeutung erhalten, denn Kreativität ist nichts wert, wenn sie nicht implementiert werden kann.

Röffen: Das ist eine alte Religionsfrage: Manche Kunden wollen alles aus einer Hand, andere steuern gern mehrere Agenturen selber. Wir brauchen beides: Mitarbeiter, die ganzheitlich in Content denken, und Spezialisten, die in ihren Silos arbeiten. Orchestrieren war bereits vor der Digitalisierung Thema – schon in meiner Zeit bei Ogilvy. Aber wir müssen eine neue Kultur für die komplexer werdenden Kommunikationsprodukte entwickeln. Wer übernimmt welche Rolle? Wie gehen wir miteinander um? Wir spielen dasselbe Fußballspiel, nur nicht mehr mit elf, sondern mit 22 Personen. Bei aller Demokratie muss einer die Mütze aufhaben. Dabei muss sich auch ökonomisch niederschlagen, dass wir Generalisten ebenso wie Spezialisten Platz bieten. Aber das wird nicht passieren, solange alle in eigenständigen GmbHs, in eigenen Profit Centern arbeiten. Wir arbeiten mit kleinen Partneragenturen, die sensationelle digitale Produkte entwickeln. Aber wenn wir sie auffordern, zu einem Pitch mitzukommen, lohnt sich der Aufwand für eine kleine Agentur kaum. Während das bei einer großen Playern selbstverständlich ist, weil klar ist, wer zahlt. Wer welchen Anteil an der kreativen Leistung hat, müsste am Ende des Tages egal sein. Mein Ideal ist also: nur ein Kostencenter.

Welche Jobprofile werden hierbei wichtiger?
Röffen: Wir sollten den Bereich Traffic komplett neu definieren. Große Agenturen brauchen Trafficer, die Prozesse und Strukturen gestalten und steuern. Also einen, der sich fragt: Welche Personen, Skills und Prozesse brauchen wir, um für eine spezifische Aufgabenstellung zu Innovation zu gelangen?

Aber das machen doch Kreative schon, vor allem Designagenturen – etwa mit Design Thinking und im Design Management.
Röffen: Oft kommt das Neue aus dem Design. Die Kommunikation denkt zu klassisch. Wir verfallen in alte Besitzstände, lassen zu wenig los. Darum beneide ich euch Designer manchmal: Ihr habt die Möglichkeit, das große Ganze zu hinterfragen.

… Eure Vision von der Agentur der Zukunft?
Röffen: Der Spass in den Agenturen ist verloren gegangen. Das Lebendige, Offene, die Freiheit. Die Branche wirkt so geschunden! Ich würde gerne eine neue Atmosphäre für Inspiration bieten, über unsere Arbeit und tolle Cases reden, viel freudvoller in die Zukunft sehen – im Moment scheint alles ein Problem zu sein.

Götz: Aber das Hecheln resultiert doch aus einer Lebensdynamik, die eine ständige Erhöhung der Geschwindigkeit vorsieht.

Röffen: Also mir macht das Spass.

Götz: Ein Berufseinsteiger wird doch von Null auf 150 gezwungen. Wir brauchen proaktive, weltgewandte Menschen, die Spaß an der Vielfalt haben, die aber auch Exzellenztiefe bieten. Viele Designer wollen aber nicht zum Kunden, sondern in Ruhe gelassen werden. Die Agentur der Zukunft muss viel mehr Mühe in eine professionelle Talent-Managementkultur investieren. Die wurde in der Kreativbbranche meist mit Bauchgefühl gehandhabt, und wenn’s nicht klappte, war das eben nur ein Kavaliersdelikt.

Wirkt die Branche so spaßbefreit, weil alle überfordert und verunsichert sind? Vielleicht muss man erst wieder Strukturen schaffen, um sich um die Inhalte kümmern zu können.
Röffen: Die Branche bekommt zu Recht keine guten Leute mehr – wir müssen ein Umfeld für Begeisterung schaffen. Das geht aber nicht, wenn die Margen geringer werden; wenn wir mit zwei Leuten produzieren, wofür früher drei Leute gebraucht wurden. Leute zu schleifen, funktioniert  nicht mehr. Wir müssen neue Arbeitsweisen finden, um kreativ sein zu können, und das als Teil unserer Arbeit verstehen.

Ist das auch ein Resultat der Wirtschaftskrise?
Götz: Das hat schon vorher mit der »Generation Praktikum« begonnen. Man kann bei der jüngeren Generation meiner Studenten und Mitarbeiter eine gewisse Resignation erkennen – sie haben das Gefühl, viel zu geben und wenig zurückzubekommen.

Röffen: Das Berufsbild hat in der Außenwirkung keinen Sex mehr – zu unrecht.

Götz: Das Gute daran ist, dass die Kreativwirtschaft dadurch mehr Leute anzieht, die intrinsisch motiviert und nicht an einem schicken Berufs-Lifestyle interessiert sind. Aber das manchester-kapitalistische Bild von Arbeit ist von gestern – insofern ist eine Nachwuchsflaute ein guter Weckruf für die Branche.

Was habt ihr aus der Krise gelernt?
Röffen: Die Krise war das Fieber zu der Erkältung, die wir ohnehin schon hatten. Schade nur, dass sie viel zu wenig stark war, dass der Leidensdruck nicht groß genug war, um die Werbung in Form, Medium und Kreativität zu revolutionieren.

Götz: Dass wir unsere Geschäftsmodell-Kultur überdenken müssen. Und ich bin überrascht, wie glimpflich wir davon gekommen sind. Dass der Lack der Branche auch mit der Krise abgeblättert ist, hat hoffentlich langfristig therapeutische Wirkung.

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