raquo;Wir brauchen prozess- und vorurteilsfreie Zonen, in denen wir unabhängig denken können. Aber die Mitarbeiter im Unternehmen müssen Wandel selber vorantreiben«
Pia Betton und Robert Stulle, Partner bei edenspiekermann, Berlin, über die Möglichkeit, flexible Strukturen im Agenturalltag zu leben
Das Agenturprofil von edenspiekermann hat sich in den letzten Jahren extrem weiterentwickelt. Wie gehen Sie gegenwärtig auf den Wandel in der Kommunikation ein?
Pia Betton: Wir haben vor Kurzem vier Schwerpunkte definiert: Digitale Produkte und Services beinhaltet Konzeption, Gestaltung und Entwicklung digitaler Medien. Brand Development steht für eine ganzheitliche Markenentwicklung. Dann gibt es Service Design, die systematische Anwendung von Design Research mit dem Fokus auf das Auftraggebererlebnis, die quer über alle Medien hinweg gespielt werden. Der vierte Bereich ist Enabling Change, weil wir erkannt haben, dass unsere Gestaltungsarbeit immer Veränderung in den Unternehmen bedeutet. Dabei setzen wir unsere Kompetenz, Dinge sichtbar, verständlich und kommunizierbar zu machen ein.
In welcher Disziplin passiert gegenwärtig am meisten?
Betton: Im Bereich Digitale Produkte und Services. Unter unseren etwa 50 Mitarbeitern, davon etwa 30 Festen, gibt es 12 Coder – ungewöhnlich für eine Agentur unserer Größe. Der größte Anteil unserer Aufträge findet im Bereich Digital statt, dann kommt Branding, Service Design und zuletzt Change. Besonders interessant sind Auftraggeber, bei denen wir alle Bereiche betreuen. Denn sie hängen eng zusammen: Eine schöne Marke bringt wenig, wenn das Service-Erlebnis nicht funktioniert. Oder wenn die Mitarbeiter die Marke nicht leben. Digital und Service Design verbinden sich ohnehin zunehmend, denn die Relevanz der Produkte entscheidet, ob ich als Kunde eine Beziehung zur Marke aufbauen möchte. Als VW seine Car Sharing Plattform entwickelte, gab es einen Ansatz des Konzerns, eigene Bankkonten für die Nutzer einzurichten. Dass das ein Bruch im Service-Erlebnis Erlebnis bedeutet, weil die Menschen ein zusätzliches Konto nicht befürworten, haben wir den Verantwortlichen mit den Möglichkeiten des Service Design gespiegelt. Dabei ließen wir zum Beispiel die Zielgruppen in Interviews zu Wort kommen. Bei der Entwicklung neuer Features wie Mobile Payment Services gilt es, die Beziehungsebene mit zu gestalten, persönliche Barrieren und Ängste der Menschen im Interface Design und im Flow zu berücksichtigen.
Welche Jobs werden für Ihr Dienstleistungsprofil wichtiger?
Betton: Wir brauchen Menschen, die mitdenken können. Bei uns können die meisten Interaction Designer coden und die meisten Developer haben ein Auge für Design. Die Grafikdesigner lernen Design Research Methoden kennen, um sie als Mittel bei der Service- und Markenentwicklung zu nutzen. Und unsere Creative Directors müssen Change denken können. Kürzlich erhielten wir den Auftrag eine Marke zu überarbeiten. Während unseres Research bemerkten wir eine große Unzufriedenheit unter den Mitarbeitern. Weil unter diesen Umständen die Implementierung des Projektes auf Ablehnung gestoßen wäre, hinterfragten wir zunächst gemeinsam mit dem Management Werte und Strukturen, um Zufriedenheit unter den Mitarbeitern wieder herzustellen und den Markenrelaunch umsetzen zu können.
Es geht also darum, Markenkommunikation in ganzheitliche Prozesse einzubetten, damit sie nachhaltig Bestand haben.
Betton: Genau. Dabei hat sich der Designprozess deutlich verändert: Mitte des letzten Jahrhunderts erhielt der Designer ein Briefing, schloss sich ein und war kreativ, bis das Ergebnis feststand. In den 1970ern entwickelte sich das Participatory Design, der Designprozess wurde kollaborativer. Heute sitzen Auftraggeber einen Tag in der Woche hier in der Agentur und führen in agilen Prozessen einen engen Dialog mit dem gesamten Team.
Hat sich das Verständnis für Design auf Auftraggeberseite also verbessert?
Betton: Ich denke schon. Am stärksten spürt man sie im Bereich Digitale Produkte und Services. Wir haben beispielsweise für unser Auftraggeber Wirecard eine neue mobile Payment-App entwickelt. Hier haben uns die Design Research-Methoden gelehrt, dass sich die Zielgruppen den Bezahlprozess ganz anders gewünscht haben, als unsere Designer und Developer sich vorgestellt hatten. Durch unsere Möglichkeiten, funktionierende Prototypen schnell zu gestalten und so die potenziellen Kunden früh in den Prozess einzubinden, hat sich die Qualität und damit die Erfolgschancen des Produktes deutlich erhöht. In einem klassischen Prozess hätte sich unsere Aufgabe auf die visuelle Oberfläche begrenzt.
Ist das Visuelle als Teil der kreativen Arbeit dann überhaupt noch wichtig?
Betton: Sehr wichtig. Mit der Ratio lässt sich die Relevanz eines Produktes steigern, aber Emotionen erreicht man über Design. Trotzdem muss ein Designer heute die richtigen Fragen stellen und ergebnisoffen denken können. Er darf sich nicht zu sehr von Anforderungen einschränken lassen. Die junge Managergeneration bringt zunehmend Verständnis für Design und kollaborative Prozesse mit. Allerdings erwarten wir auch, dass sie agil, eng und auf Augenhöhe mit uns zusammenarbeiten.
Aber denken diejenigen, die strategisch arbeiten, nicht häufig weniger visuell?
Betton: Das ist so eine Erfahrung aus der Vergangenheit. Die jungen Designer bei uns können oft beides. Ihr Selbstverständnis wird Designern in der Ausbildung mitgegeben. Ich erlebe häufig, dass Kreative, die aus einer Ausbildung mit der alten Denke kommen, sich abgrenzen. Und dann arbeitet hier ein junger Designer, der erst anfängt zu gestalten, nachdem er den Kontext komplett verstanden hat. Es ist wahnsinnig wichtig, neugierig zu sein.
Wie gehen organisatorisch auf die aktuellen Veränderungen ein?
Betton: Wir haben lange mit unserer Organisationsstruktur gekämpft und lernen immer noch dazu. Die Herausforderung besteht darin, die Teams flexibel in wechselnden, projektbasierten Teams zusammenstellen zu können – und gleichzeitig die Kontinuität in der Führung zu bieten, die Menschen brauchen. Letztes Jahr haben wir die Cloud-Struktur eingeführt, eine moderne Version der Matrix-Struktur. Es gibt vier Clouds für die Personal- und Unternehmensführung, geleitet von je einem Partner. Auf der anderen Seite der Matrix gibt es die Projektstruktur, die von Producern als Project Owner geleitet werden. Mal ist das ein Kreativer, mal ein Account Manager, nicht unbedingt seniorig, der für Qualität, Wirtschaftlichkeit und Auftraggeberzufriedenheit zuständig ist. Fehlen einem Designer die betriebswirtschaftlichen Kenntnisse, wird ihm ein Projektmanager zur Seite gestellt – aber er trägt die Verantwortung. Und jeder Mitarbeiter weiß, wer an welcher Stelle für ihn verantwortlich ist, auch wenn er in einer Woche parallel auf verschiedenen Projekten arbeitet.
Warum beschäftigen Sie eigentlich keine Strategen und andere Schnittstellenjobs?
Betton: Solche Zusatzpositionen schaffen Unklarheit. Die Kreativen, die in engem Kontakt mit dem Auftraggeber stehen, können die Projekte auch am besten führen.
Robert Stulle: In früheren Modellen gab es den Kontakter als Filter zum Auftraggeber. Aber wir arbeiten mit einer anderen Geisteshaltung und mit agilen Prozessen wie Scrum. In den wöchentlichen Meetings spricht der Kunde mit dem vollständigen Team – eine ist viel authentischere Form der Kommunikation. Bei uns kann jeder so viel Verantwortung übernehmen wie er möchte; erfahrungsgemäß übernehmen Menschen ohnehin nicht mehr Verantwortung als sie können. Wir stehen auch absolut dahinter, dass ein Praktikant eine Präsentation vor dem Auftraggeber hält, wenn er sich das zutraut.
Sorgt das nicht für Unsicherheit beim Auftraggeber?
Stulle: Es ist sehr wichtig, dass die Producer ihre Rolle leben, sich klar verantwortlich fühlen, Entscheidungen treffen und dabei Sicherheit vermitteln.
Betton: Im Gegensatz zu anderen Agenturen, in denen ich gearbeitet habe, sind unsere Meetings schlank und zielgerichtet. Das liegt ganz klar an der Denke. Wenn es Konflikte gibt, werden die schnell geklärt, unsere Leute sind sehr bei der Sache.
Welche Rolle spielt ist dabei die Größe einer Agentur? Welche Größe wäre für Edenspiekermann ideal?
Betton: 10 bis 15 Mitarbeiter mehr wären möglich, aber mehr nicht. Sonst bräuchten wir auch mehr Partner. Ich habe das Wachstum großer Agenturen miterlebt, und meinem Empfinden nach lag die kritische Masse bei 70 Mitarbeitern. Dann wurden die Strukturen politischer, zwischen den Teams entstand Konkurrenz.
Stulle: Manche behaupten, bei 49 Mitarbeitern liegt die Grenze, für andere liegt sie bei 70. Bei uns sehe ich noch Luft nach oben, aber gegenwärtig investieren wir in qualitatives und inhaltliches Wachstum.
Wie schafft man es als große Agentur, flexibel zu bleiben?
Stulle: Jede Agentur muss inhaltlich und technisch am Puls bleiben. Wir probieren immer neue Werkzeuge aus – manchmal auch zum Frust der Kollegen, wenn sie sich schon wieder auf ein neues Tool einstellen sollen.
Betton: Unsere Flexibilität hat auch damit zu tun, dass wir eine inhabergeführte Agentur sind. Wir sitzen jeden Donnerstag zu fünft zwei Stunden lang zusammen, sprechen viel und treffen ständig Entscheidungen.
Hat sich eine Ihrer strukturellen Veränderungen in den letzten Jahren auch mal als falsch erwiesen?
Betton: Der Cloud-Struktur haben wir nach ihrer Einführung im letzten Jahr zu viel Bedeutung beigemessen. Die Mitarbeiter identifizierten sich statt mit den Projekten zu sehr mit ihrer Cloud. Das führte zu Konkurrenz zwischen den Gruppen. In diesem Jahr steuern wir heftig dagegen, indem wir den Fokus verändert haben: Jetzt messen wir qualitativ und wirtschaftlich in den Projekten – die Clouds haben nun ganz klar einen HR-Fokus. Jeden Montag gibt es ein Cloud Meeting für den internen Austausch – ansonsten treffen sich die Cloud-Teams nicht.
Beeinflussen die agilen Arbeitsmethoden die Agenturstrukturen?
Stulle: Auf jeden Fall. Indem Mitarbeiter aus Inhalt, Technik und Gestaltung in den Scrum-Prozessen an einem Tisch sitzen und ihre Ergebnisse in kurzen Sprints abgleichen, lassen sich Veränderungen kostengünstig, schnell und flexibel ausführen. Es geht ja immer darum: Wie schaffe ich Produkte, die Sinn und Wert haben?
Wie hat Edenspiekermann auf die große Wirtschaftskrise reagiert?
Stulle: Wir hatten 2009 eine wirklich schwere Krise. Absurderweise haben wir bis dahin quasi keine Aquise gemacht. Damals schauten wir uns bewusst um in der Welt und fragten uns: Was interessiert uns? Welche Aufgaben würden wir gern bewältigen? Unterbeschäftigt wie wir waren, setzten wir uns in Teams zusammen und recherchierten zu Themen wie Outdoors, Essen, Fahrradfahren. Daraus entstanden Präsentationen, mit denen wir uns bei potentiellen Auftraggebern vorstellten. Eine interessante Zeit, in der wir den Grundstein für viele neue Strukturen gelegt haben.
Betton: Wichtig ist eine hohe Flexibilität in unserer Arbeits- und Auftraggeberstruktur. Bevor wir fest einstellen, bieten wir nur noch Jahresverträge an. Zudem haben wir viele Mitarbeiter, die nur Teilzeit arbeiten. Interessant war, dass Mitarbeiter 2009 freiwillig ihre Stunden reduzieren wollten. Work Life Balance wird wichtiger.
Wie stehen Sie zum Home Office?
Stulle: In agilen Prozessen ist es extrem wichtig, dass die Teams wirklich zusammensitzen. Dafür bauen wir auch ständig das Büro um.
Haben Full Service Agenturen Ihrer Meinung nach in Zukunft Bestand?
Betton: Ich denke schon. Wir erleben zunehmend, dass die Auftraggeber Kreative suchen, die zu ihnen passen. Aber ich glaube nicht daran, dass man alle Disziplinen beherrschen und anbieten kann.
Gibt es bei so viel Veränderung nicht auch Stolpersteine? In welchen Bereichen erwarten Sie Reibung?
Betton: Im Service Design gibt es Potential für Stolpersteine, wenn ein Projekt falsch aufgehängt ist. Wenn unsere Arbeit nur im Marketing, aber nicht im Call Center umgesetzt wird, bleibt der Nutzen auf der Strecke, weil der Marketingleiter keinen Einfluss auf die anderen Bereiche hat. Das gleiche gilt für Design Thinking Methoden. Reden die Abteilungen Research und Developement nicht mit Marketing und Sales, können die Maßnahmen nicht greifen.
Ein weiterer Punkt: Der Design Research nimmt etwas überhand – Co-Creation-Workshops haben ihre Grenzen. Wenn du Menschen fragst, was sie wollen, wissen sie das selbst oft nicht. Ist man zu verliebt in die kollaborativen Zusammenarbeitsmethoden, kommt oft nur der kleinste gemeinsame Nenner heraus, weil sich niemand mehr aus dem Fenster lehnt und sagt: Ich habe zwar 20 Leute interviewt, aber ich habe eine tolle Idee, die völlig anders funktioniert. Irgendwann gilt es, sich vom Research zu distanzieren – dann muss die gute Idee da sein.
An dieser Stelle ist also wieder der klassische kreative Prozess gefragt. Mit welchen Mitteln gelangt man denn künftig zu Innovation?
Betton: Im Moment gibt es so viele Creative Labs und andere Formen von Innovations-Outsourcing, weil man erkannt hat, wie schwer es ist, in den eigenen Strukturen Innovation voranzutreiben. Wir brauchen prozess- und vorurteilsfreie Zonen, in denen wir unabhängig denken können. Aber die Mitarbeiter im Unternehmen müssen Wandel selber vorantreiben und als ständigen Prozess verstehen. Die neue Herausforderung besteht im Change Management. Veränderungen werden künftig agiler und kleinteiliger, aber dauerhaft vonstatten gehen.
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