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Leadership by Design in der Praxis

Wie vielfältig der Ansatz von Fuenfwerken ist, zeigt sich in Projekten für einen Fahrradhändler, einen Möbel­einkaufsring und ein Tech-Beratungsunternehmen.

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Better together In einem dreitägigen Workshop entwickel­ten Fuenfwerken und der Kunde Lucky Bike die Grundlage für die zukünftige Markenstrategie

Dem Fahrradhändler Lucky Bike ging es nicht schlecht, als er sich 2019 entschloss, gemeinsam mit Fuenfwerken die Route für die Zukunft zu planen. Eher im Gegenteil: Das Unternehmen hatte mit damals 27 Filialen deutschlandweit (heute sind es mehr) einen guten Stand in der Branche. »Wir wollten aus dieser starken Position heraus unsere Marke weiterentwickeln und uns für die Zukunft aufstellen«, sagt Marketing­leiter Thorsten Kamin. Der zustän­dige Ge­schäftsführer Christian Morgenroth wollte vor allem weg vom Preiskampf und der klassischen Schweinebauchwer­bung. Er hatte ein Update des Corporate Designs und eine neue Website im Sinn. Doch aus der Zu­sammen­arbeit mit Fuenfwerken entstand wesentlich mehr …

Was macht Lucky Bike aus?

Den Auftakt gab ein dreitätiger Zukunftsworkshop in Berlin im Jahr 2019 mit Teilnehmenden aus unterschiedlichsten Berei­chen: Von Lucky Bike waren es Ver­tre­te­r:in­nen aus dem Einkauf, den Filialen, dem Online- und Offline-Marketing sowie zwei von vier Geschäftsführern; von Fuenfwerken nahmen Mitarbeitende aus Strategie, Design Thinking, Research, Design, Konzept, Text, Foto und UX/UI daran teil. Im Vorfeld hatte ein Team unter der Leitung von Ferdinand Wagner, Program Lead Strategic Design bei Fuenfwerken, bereits einen Deep Dive in das Unternehmen Lucky Bike unternommen, mit Mitarbei­tenden und Kund:innen gesprochen, Filialen besucht und eine Marktanalyse durchgeführt.

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Alle sind Lucky! Bei dem Workshop entstanden viele Ideen für unterschiedliche Unternehmensbereiche. Besonders begeistert waren die Teilnehmenden von dem Konzept der Lucky Guides. Fuenfwerken ließ spontan T-Shirts drucken und überraschte damit den Kunden.

»Die Leitfrage des Workshops lautete: Wie gestalten wir eine Lucky Bike Experi­ence für eine Welt, in der es eine starke Vision braucht, und wie orchestrieren wir die digitalen und analogen Aktivitäten?«, erklärt Wagner. Tag eins startete mit einer Re­tail-Safari, bei der sich die Teilnehmen­den Geschäfte unterschiedlicher Bran­chen an­sahen, um den Kopf zu öffnen und Inspira­tionen für das eigene Business zu sammeln. Später näherten sich die Teilnehmenden ausgehend von einer se­man­ti­schen Analyse der Identität des Unter­nehmens an: Was macht Lucky Bike aus? Wofür steht das Unternehmen?

»Es war das erste Mal, dass wir so eine strategische Entwick­lung mit einer Agentur gemacht haben. Ich war überrascht, wie viele kreative und vor allem umsetzbare Ansätze dabei entstanden sind«

Christian Morgenroth, Geschäfts­führender Gesellschafter bei Lucky Bike

An Tag zwei wurde Lucky Bike mit den Insights aus dem vorausgegangenen Research konfrontiert. Hier ging es nicht nur ums eigene Geschäft, sondern auch um generelle Trends und Erwartungen in Retail und E-Commerce. Dabei gab es laut Chris­tian Morgenroth durchaus überraschende Punkte – und auch schmerzhaf­te: »Das un­belastete Feedback ohne ›Fahrradbrille‹ war aber sehr wertvoll und notwendig. Es bringt ja nichts, wenn eine Agentur einem nur erzählt, wie toll man ist.«

Von der Vision zur Idee

Auf Basis der bisherigen Eindrücke erarbei­teten die Teilnehmenden gemeinsam fol­gende Vision für das Unternehmen: Lu­cky Bike hilft seinen Kund:in­nen, das passen­de Rad für sich zu finden – egal ob online oder offline. Statt des möglichst nied­ri­gen Preises sollten Expertise und Beratungskompetenz in den Mittelpunkt rücken. Passend dazu entstand die Bezeichnung »Lucky Guide« für die Mit­ar­bei­tenden im Verkauf und dem Bereich Service und Werkstatt in den Geschäften sowie für die Be­ratungstools auf der Website. Diese Erfindung gefiel allen so gut, dass Fuenfwerken spontan T-Shirts mit die­sem Begriff drucken ließ und Lucky Bike damit am Ende des Workshops überraschte.

Als Nächstes ging es in Ideation und Prototyping um die Frage, wie die Vision konkret umgesetzt werden könnte. Dafür stellte Fuenfwerken gemischte Teams von vier bis fünf Leuten zusammen, die sich bestimmten Aspekten und Touchpoints widmeten, wie Webshop, Filiale und Claim. Auf diese Weise entstanden unter anderem Ideen für einen mobilen Bike-Finder als Quartett, Ansätze für den neuen Webshop sowie ein neues Filialkonzept – ausgearbeitet in klickbaren Dummys sowie ei­nem 3D-Modell aus Pappe.

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Handarbeit In der Prototyping-Phase entstanden neben digitalen Klickdummys auch Filialmodelle aus Pappe – inklusive kleiner Lucky Guide Figures.

»Für mich ist die Befähigung unserer Kund:innen ein ganz wichtiger Bestandteil unserer Arbeit. Wir helfen dabei, Kompetenzen und Kreativität freizulegen, die in den Unternehmen bereits existieren, und geben ihnen Werkzeuge an die Hand, mit denen sie weiterarbeiten können«

Simone Heissel, Design Director bei Fuenfwerken

Am dritten Tag wurden die Ideen und Konzepte weiter verfeinert und konkretisiert. Am Ende stand nicht nur der neue Claim fest (»Einfach das richtige Rad«), sondern es gab auch einen Fahrplan für die nächsten Schritte zur Umsetzung. »Es war das erste Mal, dass wir so eine strategische Entwicklung mit einer Agentur gemacht haben. Ich war überrascht, wie vie­le kreative und vor allem umsetzbare Ansätze dabei entstanden sind«, berichtet Chris­tian Morgenroth. »Letztlich haben wir viel mehr Bereiche angepackt, als ursprünglich geplant.« Neben der Überarbeitung des Corporate Designs durch Fuenfwerken und des neuen Webshops in Zusammenarbeit mit der E-Commerce-Agentur Kosmonaut ge­hörten dazu auch ein neues Filialkonzept sowie die Nachhaltigkeitsstrategie Lucky World.

Der Wert von Co-Creation

Bei der Umsetzung der konkreten Projek­te arbeiteten Agentur und Kunde weiter eng zusammen. Das war auch deshalb erforderlich, weil Lucky Bike in der Lage sein musste, das neue Gestaltungskonzept mit der internen Designabteilung und anderen Dienstleistern umzusetzen. Dafür entwickelte Fuenfwerken Tools und Guide­lines, mit denen das Unternehmen künftig eigenständig arbeiten kann. »Für mich ist die Befähigung unserer Kun­din­nen und Kunden ein ganz wichtiger Bestandteil un­se­rer Arbeit«, sagt Simone Heissel, Design Director bei Fuenfwerken. »Wir helfen dabei, Kompetenzen und Kreativität freizulegen, die in den Unternehmen bereits existieren, und geben ihnen Werk­zeu­ge an die Hand, mit denen sie weiterarbeiten können.«

»Die Zusammenarbeit mit Lucky Bike ist ein Paradebeispiel dafür, was durch Co-Creation entstehen kann«

Ferdinand Wagner, Program Lead Strategic Design bei Fuenfwerken

Durch diese Form der Co-Creation ent­steht nicht nur ein partnerschaftliches Ver­hältnis, sondern auch eine größere Akzep­tanz der Lösungen. »Der neue Claim kam nicht von uns, sondern ist in der Zusammenarbeit entstanden. Zu unserer Rolle ge­hört es, den Raum und das Mindset für solche kreativen Momente zu schaffen«, ist Ferdinand Wagner überzeugt. »Die Zu­sam­menarbeit mit Lucky Bike ist ein Pa­ra­de­bei­spiel dafür, was durch Co-Creation ent­ste­hen kann.« Der Fahrradhändler ar­bei­tet weiterhin auf Projektbasis mit Fuenf­wer­ken zusammen – immer dann, wenn er kreativen Input und Inspiration braucht.

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Neuer Look Ganz im Stil des neuen Markendesigns bekamen auch die Filialen ein Makeover, ebenso wie die Firmenzentrale und die Website.
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Fast Furniture: Digitalisierung im Möbelhandel

Dass Co-Creation nicht nur bei Consumer-Brands funktioniert, zeigt die langjährige Zusammenarbeit zwischen Fuenf­wer­ken und dem Einrichtungspartnerring VME, einem der größten Einkaufsver­bän­de für den Möbelhandel. Die Partnerschaft nahm ihren Anfang in 2020, als Sebastian Moos, Chief Digital Officer bei der VME, auf LinkedIn einen Agile Coach suchte und Jeremias Schmitt, Executive Director Strategy & Transformation bei Fuenfwerken, ant­wortete. Seither haben Fuenfwerken und VME viele Projekte gemeinsam umgesetzt.

Zuletzt widmeten sich die Projektpartner unter dem Arbeitstitel »Fast Furniture« dem Problem, dass es (noch) so gut wie keine digitalen Systeme und Datenbanken für den Austausch zwischen Herstellern und Händlern gibt, sodass Verkäufer:innen in Möbelhäusern kaum verlässliche Aussagen darüber machen können, ob ein Möbelstück vorrätig ist oder – wenn es indi­viduell produziert wird – wann mit einer Lieferung gerechnet werden kann. Demgegenüber sind Ketten wie IKEA, die den Großteil ihrer Möbel selbst produzieren, bislang im Vorteil.

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Prozesse gestalten Ein wichtiger Teil der Arbeit von Fuenf­werken besteht darin, Prozesse aufzusetzen und zu begleiten. Der Ablauf bei dem VME-Projekt orientierte sich am klassischen Double-Diamond-Designprozess.

Hinterfragen, testen, umsetzen

Für die Bearbeitung dieses Themas stellte Fuenfwerken ein interdisziplinäres Team mit Vertreter:innen aus verschiedenen Bereichen der VME zusammen, darunter IT-Expert:innen und Möbelhausinha­ber:in­nen sowie Agenturmitarbeitende aus Projektmanagement, Strategic Design und UX/UI. Bevor diese in die Entwicklung eines entsprechenden Tools einstiegen, prüften sie zunächst, ob das überhaupt der rich­ti­ge Weg ist. »Wir alle gehen häufig in Pro­jek­te hinein in dem Glauben, zu wissen, was potenzielle Nutzer:innen eines Servi­ces brauchen und damit später machen werden. Doch ganz gleich, mit welchem Selbst­be­wusst­sein man an solche Themen herangeht: Man muss eine Idee immer hinterfragen und durch permanentes Testen die eigenen Hypothesen überprüfen«, erklärt Sebastian Moos.

So führten Ferdinand Wagner und sein Kollege Thomas Hettig, ebenfalls Program Lead Strategic Design, zunächst Interviews mit Kund:innen sowie Verkäufer:innen der Möbelhäuser, um deren Pain Points und Needs zu erfahren. In schnellen Iteratio­nen entwickelte das Team dann rudimentäre Prototypen und testete sie umgehend, um die Sinnhaftigkeit und Nutzbarkeit der geplanten Applikation zu verifizieren. Dabei stellten Agentur und Verband fest, dass eine solche Anwendung besonders bei den Ver­käufer:innen sehr gut ankam. Mit den Erkenntnissen aus der Research- und Prototyping-Phase ging das Team daraufhin in die Entwicklung – wobei neue Partner für das Development hinzukamen. Unter der Bezeichnung »Product Info« ist heute – nach ei­nem knappen Jahr Entwicklungszeit – eine Betaversion im Einsatz, mit der sich Artikel scannen und Informationen zu deren Lieferzeit einholen lassen. Momentan sammeln VME und Fuenfwerken Feedback für die nächste Version, die Resonanz ist bislang sehr positiv.

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Remote Teams Der enge Austausch zwischen Agentur und Kunde fand hauptsächlich virtuell statt – so auch die Abstimmung über den Produktnamen. Am Ende entschied sich das Team für »Product Info«.

Prozesse aufsetzen und begleiten

Die maßgebliche Rolle von Fuenfwerken bestand bei diesem Projekt nicht in der Gestaltung der App, sondern vielmehr im Aufsetzen und Führen des Prozesses mit meh­reren Projektpartnern – und das rein digital. Gearbeitet wurde in zehn- bis zwölfwöchigen Sprints, jede Woche kam das Team zweimal virtuell zusammen, dazwischen ar­beiteten die verschiedenen Bereiche ihre Aufgaben ab. »Feste Sessions und Freeflow-Phasen wechselten sich gegenseitig ab«, erklärt Executive Operations & Client Services Director Friederike Seidel, die den Prozess mit aufsetzte. In den Zwischenzei­ten standen Ferdinand Wagner und Thomas Hettig als Sparringspartner zur Ver­fü­gung. »In der Explorationsphase eines Pro­jekts kann man sich schon mal etwas verloren und überfordert fühlen. Am Ende des gemeinsamen Workshops war dem Team aber immer klar, wo wir stehen und wo wir hin wollen – und was im nächsten Schritt getan werden muss, um dem Ziel näherzukommen«, so Sebastian Moos.

»Ganz gleich, mit welchem Selbst­bewusstsein man an solche Themen herangeht: Man muss eine Idee immer hinterfragen und durch permanentes Testen die eigenen Hypothesen überprüfen«

Sebastian Moos, Chief Digital Officer bei VME

Als gemeinsame Anlaufstelle fungierte ein Mural-Board, auf dem neben Projektpla­nung, Prozessetikette und täglicher Agenda auch Auswertungen von Nutzer:in­nen­interviews, App-Komponenten sowie Interface-Entwürfe zu finden waren. »Digita­le Whiteboards wie Mural sind für uns die Zukunft des Arbeitens«, sagt Wagner. »Das Tolle ist, dass man kollaborativ daran arbeiten kann. Der Kunde ist immer mit dabei.« Die Projektpartner wurden so quasi nebenbei im digitalen und kollaborativen Arbeiten geschult. »Das ist mittlerweile ein wichtiges Beiwerk bei vielen unserer Projekte«, erklärt Seidel. So arbeitet die VME heute ganz selbstverständlich mit digita­len Whiteboards.

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Vom Plan zur Umsetzung Alle Komponenten und Funktionen für das Design der User Experience sowie des Interface hielt das Team in einem digitalen Whiteboard fest (oben). Daraus entstand die Betaversion einer App, die derzeit in Möbelhäusern getestet wird. Die Resonanz ist bislang sehr positiv.

Transformation begleiten: T-Systems MMS

Was macht ein Unternehmen, das seinen eigenen Transformationsprozess nach außen und nach innen erfahrbar machen und manifestieren will? Die Telekom-Tochter T-Systems MMS (kurz für Multimedia Solutions) begleitet selbst Großkonzerne und mittelständische Unternehmen bei der digitalen Transformation. Für ihr eigenes Anliegen wandte sie sich an Fuenfwerken für Unterstützung. »Fuenfwerken eignete sich für dieses Vorhaben vor allem aufgrund des designorientierten Arbeitsprozesses und der verwendeten Methoden«, so Nico Lange, Head of Marketing & Communications bei MMS.

Wichtig war dem Konzern außerdem, dass seine rund 2000 Mitarbeitenden so eng wie möglich an dem Prozess beteiligt werden sollten. »Die MMS ist ein sehr demokratisches Unternehmen. Unsere Mit­ar­bei­tenden haben ein großes Mitbestimmungsrecht, und wir setzen stark auf Kollaboration«, erklärt Julia Ahlers, Head of Customer Experience. Mit diesem Ansatz waren sie bei Fuenfwerken genau richtig.

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Alle sollen mitreden Das Mitspracherecht der gesamten Belegschaft war MMS sehr wichtig. Deshalb bezog das Team das Feedback der Mitarbeitenden immer wieder in die Entwicklung mit ein. Dieses fragte es über Interviews sowie bei einem konzernweiten Barcamp ab.

Von der Strategie zur Umsetzung

Der erste Schritt des Projekts bestand darin, ein interdisziplinäres Kernteam zusammenzustellen. Es umfasste Vertreter diverser MMS-Geschäftsbereiche wie Marketing, Customer Experience und Human Resources, um ein möglichst breites Spektrum aus dem Konzern abzubilden. Von Fuenfwerken waren Mitarbeitende aus den Bereichen Design, Strategie, Design Thin­king und Pro­totyping mit dabei.

Nach einem gemeinsamen Kick-off, bei dem die Agentur herausfilterte, worum es den Beteiligten im Kern ging, führte das Research-Team lange Interviews mit Mitarbeitenden sowie externen und internen Kund:innen. »Viele von den Befragten hatten schon eigene Vorstellungen und Ideen für die Zukunft des Unternehmens«, sagt Linda Miletich, Program Lead Strategic Design. Aus den konsolidierten Ergebnissen dieser Gespräche kristallisierte sie mit ihrem Team sogenannte Fields of Opportunity heraus und präsentierte diese dem Kernteam. »Aus den Interviews ergab sich schon ein recht klares Bild. Darauf­hin haben wir gemeinsam die wichtigsten Charaktereigenschaften von MMS definiert. Eine gute Basis für die weitere Positionierung«, sagt Miletich.

»Den fließenden Übergang von stra­te­gischen Überlegungen zur prakti­schen Umsetzung zu gestalten ist eine besondere Fähigkeit von uns«

Johannes Pohlen, Director Brand Activation bei Fuenfwerken

Für Klarheit sorgte ein How-Why-What-Framework, das dazu diente, die Vision und die Mission des Unternehmens heraus­zu­arbeiten. »›Experience Beyond Digital‹ – die­ser Satz bringt als Ergebnis der gemein­samen Arbeit auf den Punkt, wofür die MMS steht. Erlebnisse, die weit über die digitale Welt hinaus Wirkung haben«, erklärt Miletich. An Fuenfwerken war es nun, die Ideen visuell in ein Corporate Design zu über­set­­­zen. »Den fließenden Übergang von strategischen Überlegungen zur praktischen Umsetzung zu gestalten ist eine besondere Fähigkeit von uns«, erklärt Jo­han­nes Pohlen, Director Brand Activation bei Fuenfwerken. Daraus ergab sich eine gan­­ze Reihe weiterer Projekte – wie die Aus­­­ar­beitung von Tonality Guidelines, Skizzen für die neue Website oder die Entwick­lung ­ei­ner Bildsprache. Die ersten Ideen stellte das Team dann beim MMS-Jahres-Kick-off 2021 vor.

Bottom-up-Prozess für mehr Identifikation

Der Erfolg des Projekts ist klar der Co-Creation zu verdanken. »Wir haben immer im Ping-Pong mit dem Kunden gearbeitet, in regelmäßigen Abständen über Zwischen­stände diskutiert und gemeinsam definiert, wie es weitergeht«, erklärt Johannes Pohlen. Begleitet wurde der Prozess durch kollaborativ genutzte Online-Whiteboards, die im Laufe des Projekts immer um­fang­rei­cher wurden. »MMS war eines der ers­ten Unterneh­men, mit denen wir komplett remote gearbeitet haben. Bis heute haben wir uns als Team nie in real life getroffen«, sagt Pohlen.

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Digitale Post-its Das Projekt lief komplett remote ab. Dabei halfen Online-Whiteboards wie Mural, auf denen unter anderem Post-its mit Feedback gesammelt wurden. Bis heute hat sich das Team nicht in real life getroffen.

Auch die MMS-Belegschaft jenseits des Kernteams wurde immer wieder in den Prozess eingebunden, etwa mit konzernübergreifenden Formaten wie dem »Digital Life Camp«, einem Barcamp, das jährlich von und für die 2000 MMS-Mitarbeitenden organisiert wird. Dort wurden die bisherigen Ergebnisse vorgestellt und diskutiert: neues Feedback für das Kernteam. »Wir sind es gewohnt, iterativ in Feedback­schleifen zu arbeiten. Deshalb hat das gut gepasst«, erklärt Pohlen. »Über das Barcamp hatte das ganze Unternehmen die Möglichkeit, Einfluss zu nehmen. So können sich die Mitarbeitenden mit dem Ergebnis besser identifizieren.«

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Das kann Julia Ahlers bestätigen: »Das Feedback nach der finalen Präsentation war durchgehend positiv – auch von jenen Mitarbeitenden, die nicht direkt in den Prozess miteinbezogen waren. Und alle Corporate-Design-Vorlagen wurden sofort ge­nutzt. Ich habe noch nie einen so schnellen Roll-out erlebt!« Das sei vor allem dem Bottom-up-Prozess zu verdanken, ist Nico Lange überzeugt: »Leute früh abzuholen und miteinzubeziehen, führt dazu, dass am Ende eine Lösung steht, mit der alle zufrieden sind und gut arbeiten können.« Zwar müsse man sich bei dieser Arbeitsweise auf eine längere Konzeptionsphase einstellen, aber letztlich führe sie immer zu besseren Ergebnissen.

Das Projekt hat laut Julia Ahlers viel­fäl­tige Auswirkungen gehabt – angefangen beim Purpose bis hin zur alltäglichen Arbeit und der Unternehmenskultur. »Wir fragen uns immer, wie sich ›Experience Beyond Digital‹ auf unsere Arbeit übertragen lässt, und denken viel mehr über die Wirkung auf unsere Kund:innen nach«. Solche Ergebnisse erzielt man mit einer Ar­beitsweise, die sich an Designprinzi­­pi­en orientiert. 

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Klare Botschaft Eine deutliche Positionierung, ein eindeutiger Auftrag und eine reduzierte Wortmarke sind die Ergebnisse des kollaborativen Prozesses. An das Mutterunternehmen Deutsche Telekom erinnert allein die Farbe Magenta.
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