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Workflows für komplexe Projekte

Ob Corporate Design, Markenkommunikation, Digital Product Design oder Datenvisualisierung: Die Projekte werden immer umfangreicher und komplexer. Wie man trotzdem den Überblick behält

Komplexe Prozesse: g31 in Düsseldorf
Bei g31 in Düsseldorf hängen die Ent­würfe der laufenden Projekte immer an den Wänden. So haben alle einen guten Über­blick über den akuellen Stand – wichtig beson­ders bei komplexen Projekten!

Die Digitalisierung hat dafür gesorgt, dass Mar­ken­kommunikation und Corporate Design in den letzten fünfzehn Jahren wesentlich komplexer geworden sind. Zig neue Touchpoints, die gestaltet werden müssen, unzählige Kanäle, jeder mit eigenen Anforderungen an Inhalt und Format. Deshalb ist es heute wichtig, als Kommunikationsdesigner nicht mehr medienorientiert zu denken, sondern lö­sungsorientiert, so Patrick Wachner, Founder und Managing Director von Elevate in München. »Was ist das Problem des Kunden? Was will er mit einem Rebranding erreichen? Das sind sehr vielschichtige und breit gefächerte Fragestellungen.«

Die Vorarbeit für derart umfangreiche Projekte wird immer entscheidender. Marktanalysen, Nutzer­interviews und Markenworkshops mit den Kunden sind notwendig, um eine gute Basis für Designlösungen zu schaffen. »Kein Design ohne Beratung«, lautet die Devise von Patrick Wachner. Vor allem in den Workshops setzen die Designer von Elevate auf ihre Fähigkeit, komplexe Sachverhalte verständlich zu visualisieren. Dabei sei Vereinfachung aber nur bedingt sinnvoll, warnt er: »Man kann nicht alles auf einem PowerPoint-Chart oder in einem Vier-Qua­dranten-Modell abbilden. Zu starke Vereinfachung birgt die Gefahr, dass man zum Beispiel wich­tige Stakeholder übersieht oder bestimmte Rückkopplungseffekte nicht antizipiert.«

Einfachheit nur um der Einfachheit willen ist also nicht ratsam. Für das Ergebnis gilt das allerdings nur bedingt: Kunden fordern von ihren Agenturen vermehrt eine einfache Anwendbarkeit der entwickelten Designkomponenten, weshalb Brandporta­le und Designsysteme einen starken Aufschwung erleben. »In den meisten Briefings steht heute, dass Kunden sich eine Toolbox wünschen«, sagt Irmgard Hesse, Inhaberin der Design- und Brandingagen­tur Zeichen & Wunder in München. »Sie wollen einen übersichtlichen Werkzeugkasten, mit dem man für alle Anwendungsfälle gewappnet ist – also schlüssi­ge Gestaltungssysteme statt Einzellösungen.« Das klingt logisch und einfach – aber dahinter steckt ein aufwendiger und komplexer Prozess.

Projekt­management als Schlüsselkompetenz

Um solch anspruchsvolle Aufgaben lösen zu können, braucht es laut Patrick Wachner immer mehr Generalisten, die das große Ganze im Blick behalten und eng mit den jeweils benötigten Spezialisten zusammenarbeiten. Das muss gut gesteuert werden.

»Wir widmen dem Prozess deutlich mehr Aufmerksamkeit als früher«

sagt Irmgard Hesse. Je komplexer Projekte sind, desto wichtiger ist ein gutes Projektmanagement. Bei Zeichen & Wunder hat die Zahl an Projektmanagern in den vergangenen Jahren stetig zugenommen. Heute bestehen die Team-Leads aller Projekte jeweils aus einem Designer und einem Projektmanager. Letztere sind nicht nur dafür zu­stän­dig, Zeitpläne zu erstellen und für deren Einhaltung zu sorgen, sondern stellen auch die er­for­derli­chen Ressourcen zur Verfügung. Sie müssen ein offe­nes Ohr für Kunden genauso wie für Mitarbeiter haben und auf Probleme schnell und flexibel reagieren. Entsprechend geht es nicht nur um Organisa­tionstalent, sondern auch um Soft Skills wie Einfüh­lungsvermögen und Führungskompetenz.

In kleineren Agenturen und Designabteilungen in Unternehmen ergibt sich der Bedarf an Projektmanagement oft erst nach und nach, wenn die Aufträge größer und komplexer werden. Nicht wenige Designer übernehmen mit zunehmender Erfahrung diese Po­sition. Bei Zeichen & Wunder bringen die Pro­jektmanagerinnen verschiedene berufliche Hin­tergründe mit – von Sport-, Kultur- und Eventmanagern über Diplombetriebswirtinnen bis zu freien Filmschaffenden ist alles vertreten. Das Wissen über Grundlagen, Methoden und Modelle des Projektmanagements lässt sich gut in Weiterbildungen und Onlinekursen erlernen. Und natürlich spielt die richtige Software eine große Rolle: Projektmanagement­tools wie Asana, Trello oder Jira erleichtern es, Aufgaben klar zuzuordnen und in einer Timeline festzuhalten, um sie dann sukzessive durchzugehen.

Agil gegen komplex

Eine weitere Option, auf die gestiegene Komplexität kreativer Projekte zu reagieren, ist agiles Arbeiten. Ursprünglich in der Softwareentwicklung ent­standen, finden agile Frameworks wie Scrum oder Kanban zunehmend den Weg in Unternehmen und Agenturen aus anderen Bereichen. Grob gesagt geht es dabei vor allem darum, große Projekte in viele kleine Schritte aufzuteilen und diese nach und nach abzuarbeiten, und zwar in iterativen Schleifen mit fest eingeplanten regelmäßigen Feedbackrunden.

Set-up klar ist und die Umsetzung be­ginnt«, sagt Alina Schlaier, Design Director bei der Kölner Digitalagentur denkwerk. Sie und ihr Team beginnen Projekte grundsätzlich mit Kundenworkshops, um die strategische Richtung festzulegen. Erst dann geht es an Logistik und Ressourcenplanung: Was sind die Abläufe beim Kunden? Wer sind die wichtigsten Ansprechpartner? Wie viele Mitarbeiter muss man für das Projekt einplanen? Et cetera. Im nächsten Schritt erarbeitet die Agentur einen Designentwurf. Erst, wenn diese drei Phasen durch­laufen sind, was laut Alina Schlaier circa drei Monate dauert, startet die agile Umsetzung. »Das Grund­gerüst muss stehen, bevor wir in den agilen Prozess übergehen. In diesem Rahmen kann man dann zügig auf eventuelle Veränderungen reagieren.«

Wichtig sei für eine möglichst leane – also schnel­­le und unkomplizierte – Vorgehensweise zudem, dass die Teams autonom agieren können. Um dies zu gewährleisten, arbeiten in den denkwerk-Teams über­wiegend Senior Designer: »Wenn man sämtli­che Entscheidungen von oben abnicken lassen muss, dauert der Prozess viel zu lange. Deshalb besetzen wir die Teams mit erfahrenen Gestaltern mit entsprechender Entscheidungskompetenz.« Das bedeute zwar höhere Personalkosten, garantiere aber einen schnellen und reibungslosen Prozess.

Grundvoraussetzung für eine agile Arbeitsweise ist allerdings, dass der Kunde das Konzept ebenfalls verstanden hat und sich komplett darauf einlässt. Manche Auftraggeber sind diesbezüglich aber auch schon weiter als ihre Agenturen – siehe den Case weiter unten. In jedem Fall gilt: Agile Prozesse sind kein Heilsversprechen. Bei jedem Projekt muss man neu entscheiden, welche Herangehensweise sinnvoll ist. Fest steht allerdings, dass eine Auf­teilung in Einzelschritte bei umfangreichen Projek­ten sehr hilfreich sein kann – vorausgesetzt natürlich, die Kom­munikation stimmt.

 

Sprecht miteinander!

Ob agil oder nicht, für komplexe Projekte sind Kommunikation und Transparenz entscheidend. Auch wenn es scheinbar erst mal mehr Komplexität erzeugt, ist es wichtig, dass alle Beteiligten stets auf dem neuesten Stand sind und wissen, wer gerade woran arbeitet – und wann er oder sie voraussichtlich damit fertig wird. Nur so können alle Schritte und Gewerke ineinandergreifen und niemand muss auf eine Übergabe warten. Dafür müssen alle Disziplinen möglichst eng zusammenarbeiten, was schon mal zu Herausforderungen führen kann.

»Wenn Designer, Data Scientists und Programmierer zusammensitzen, merkt man schnell, dass die Disziplinen verschiedene Sprachen sprechen«, sagt Alina Schlaier. »Designer haben zum Beispiel immer Bilder im Kopf, Datenspezialisten eher Zahlen und Programmierer Code.« Wichtig sei deshalb, dass Designer ihre Vorstellungen schnell zu Papier bringen, damit sich alle über ihre Scribbles austauschen können – zugleich müssen sie jegliche Scheu vor Daten und Technik ablegen, damit sie sich offen mit den Experten austauschen können.

Eine gemeinsame Ebene und Kompromisse finden – damit kennen sich auch die Designer im Urban Complexity Lab (UCLab) der Fachhochschule Potsdam aus. Sie realisieren gemeinsam mit Wis­sen­schaftlern und Experten aus Bereichen wie Po­litik und Kultur komplexe Datenvisualisierungspro­jekte. »Wir arbeiten sehr eng mit Wissenschaftlern und Stakeholdern zusammen. Wir gestalten nicht für sie, sondern mit ihnen«, erklärt Nadia Zeissig, Kommunikationsdesignerin und Research Asso­­cia­te im UCLab. Dafür sei der Prozess essenziell. Im Rahmen ihres Projekts »Senses« zur Vermittlung von Klima­szenarien arbeiten immer eine Designerin, ein Wissenschaftler und ein Stakeholder an einem Modul. Alle zwei Wochen stimmen sie sich ab und präsentieren ihre Ergebnisse am Anfang, in der Mitte und am Ende vor dem gesamten Konsortium. »Inhaltlich ist es oft ein Tauziehen: Die Wissenschaftler wol­len es so genau und detailliert wie möglich, wir Desig­ner plädieren für Reduktion und Überschaubarkeit. Immer geht es darum, eine für alle akzeptable Mitte zu finden«, so Zeissig. Das kann nur im permanen­ten Austausch gelingen.

Falls regelmäßige persönliche Kommunikation – vor allem im Kundenkontext – nicht möglich sein sollte, können digitale Kollaborationstools helfen. Neben den bereits genannten Projektmanagement-Plattformen bieten sich hierfür etwa Slack, Microsoft Teams und Zoom an – Lösungen, mit denen wir alle spätestens seit Corona und Social Distancing vertraut sind. Gerade in Zeiten von Homeoffice und Remote Work wird ganz konkret deutlich, was die wichtigsten Grundlagen für erfolgreiche Prozesse sind: Kommunikation, Transparenz und realisti­sche Dead­lines.

Agile Antwort auf Komplexität

Nach anfänglichen Schwierigkeiten stellte die Düsseldorfer Agentur g31 beim Markenrelaunch von sipgate auf einen agilen Kreationsprozess um

Komplexe Prozesse: Agile Antwort auf Komplexität
Agil und iterativ – so sieht der Design­prozess aus, den g31 und sipgate für den Designrelaunch des Internettelefonie-Anbieters definierten. In zweiwöchi­gen Design Sprints ent­wi­ckelte die Agentur in regelmäßiger Absprache mit dem Kunden die Bausteine für das neue Designsystem

Zunächst startete g31 – Beratung, Gestaltung, Interaktion aus Düsseldorf mit einem klassischen Was­serfallprozess in das Redesign der Markenarchitektur von sipgate, einem Anbieter für Internettelefonie. Nach einem umfassenden Briefing zog sich das Team zurück und erarbeitete zweieinhalb Monate lang einen ausführlichen Entwurf für das neue Designsystem. Anders als sonst verzichtete die Agentur im Vorfeld auf gemeinsame Workshops zur Marken­bildung, da sipgate dies gerade mit externen Beratern durchexerziert hatte. Das sollte sich als Fehler herausstellen, denn der Vorentwurf ging leider an dem vorbei, was sich der Kunde vorgestellt hatte. »Rein funktional waren alle Anforderungen an das Designsystem erfüllt – trotzdem hat sich das Ergebnis für sipgate nicht richtig angefühlt«, erklärt Designer und g31-Mtgründer Paul Schoemaker. »Unser Entwurf war grafisch, freundlich und farbenfroh. Im Feedbackgespräch fiel dann der mittlerweile geflügelte Satz: ›Gefühlt ist sipgate schwarz.‹«

Es stellte sich heraus, dass die Markenattribute aus dem Briefing (stylish und geeky) zu viel Interpretationsspielraum gelassen hatten. Die Lehre daraus: »Das Thema Markenpersönlichkeit ist absolut essenziell und sollte niemals an Externe ausgelagert werden. Man kann im Vorfeld gar nicht genug miteinander reden, um ein möglichst präzises, gemein­sames Verständnis für die Marke zu entwickeln«, so Mats Kubiak, Designer und weiterer Mitgründer von g31. Deshalb achtet die Agentur seither strikt darauf, zumindest zum Kick-off einen gemeinsamen Workshop mit den Kunden zu veranstalten. Glücklicherweise zog sipgate nicht die Reißleine, sondern gab der Agentur eine zweite Chance.

Der agile Designprozess

Nun stellte g31 auf eine komplett agile Arbeitsweise um – und passte sich damit dem Auftraggeber an, für den dies bereits gängiger Modus Operandi war. Dafür legte das Team zweiwöchige Design Sprints fest (sie­he Prozessmodell oben). Jeder Sprint begann mit ei­nem Kick-off-Termin, in dem g31 und sipgate gemeinsam die Erwartungen und Ziele für den jewei­ligen Sprint formulierten. Im Anschluss erstellte die Agentur ein internes Sprint Backlog, das alle Aufgaben innerhalb des Sprints umfasste und priorisierte. »Die eigentliche Arbeit im Sprint ähnelte dann eher einem klassischen Designprozess nach dem Prinzip Trial and Error – mit dem Ziel, nach zwei Wo­chen ­ei­nen brauchbaren Designsystembaustein zu erhalten«, so Schoemaker. Diese Einzelteile – auch Inkre­mente genannt – legten die Designer dann in ei­nem Review-Meeting sipgate vor, und gemeinsam prüften sie, ob es so in das Designsystem übernommen werden konnte oder ein weiterer Sprint nötig war.

Aus organisatorischen Gründen legte g31 die Review-Meetings und das Sprint-Planning stets auf einen Termin in ihrem Office. Dort hingen sämtliche Ent­wür­fe an einer Wand, und man hatte den kom­plet­ten De­signprozess im Blick. »Das hatte den positiven Nebeneffekt, dass man keine Präsen­ta­tio­nen anfertigen musste, also weniger Aufwand hat­te – ganz im Sinne einer leanen Arbeitsweise«, sagt Mats Kubiak. Sprint für Sprint entstand so das neue De­signsystem für sipgate – in Schwarz.

Ein bisschen Farbe durfte sein, aber »gefühlt ist sipgate schwarz«. Das endgültige Corporate Design von sipgate basiert denn auch auf der Grundfarbe Schwarz

Learnings für weitere Projekte

Nach den guten Erfahrungen mit dem agilen Prozess arbeitet g31 weiterhin gern und oft nach diesem Prin­zip. Dabei hängt die konkrete Vorgehensweise aber immer von Auftrag und Auftraggeber ab.

»Den einen perfekten agilen Prozess kann es nach unserer Ansicht nicht geben, da zu viele Variablen die Zusammenarbeit bestimmen«

erklärt Schoemaker. Einen Schritt aber hat jedes Projekt: Die Agen­tur startet mit einer mindestens vierwöchigen Vorlaufphase, bevor sie in die agile Designentwicklung übergeht. In dieser Zeit arbeitet sich das Team tief in das jeweilige Thema ein und experimentiert ganz ohne Zeitdruck mit visuellen Entwürfen.

Bei jedem Projekt setzt das Team zudem ein Back­log im Projektmanagementsystem Trello auf, um alle Aufgaben und Prozessschritte aufzulisten. Hierfür nutzen die Designer die Story-Slicing-Me­thode aus dem Scrum-Framework: Komplexe Pro­bleme werden in viele kleine, weniger komple­xe Schritte zerlegt. »So können wir fokussiert an überschaubaren Aufgabenstellungen arbeiten, ohne dabei den Blick für das große Ganze zu verlieren«, so Kubiak.

Generell seien die Vorteile eines agilen Vorgehens laut g31 für beide Seiten groß: Kunden können ihre Wünsche und Anforderungen laufend und präzise einbringen, sodass die Agentur nicht nur effizien­ter arbeitet, sondern auch mehr Gelegenheit hat, für ein gemeinsames Designverständnis zu wer­ben. »Man spricht viel öfter, intensiver und zielführender mit­einander. Das führt unserer Erfahrung nach zwangs­­läufig zu besseren Ergebnissen«, erklärt Schoemaker. Zugleich warnt der Designer davor, bei einem solchen Prozess den Fokus zu verlieren: »Für den Auftraggeber ist es immer reizvoll, alle möglichen Richtungen detailliert explorieren zu lassen, ohne sich festlegen zu müssen. Das kann schnell ausufern und kostet unnötig Zeit.« Man muss also gemeinsam abwägen, wie viele Iterationen sinnvoll sind.

Allheilmittel Agile?

»Je komplexer eine Aufgabenstellung, desto sinnvol­ler ist eine agile Zusammenarbeit zwischen Auftrag­geber und -nehmer«, ist Schoemaker überzeugt. »De­signprozesse sind immer auch Lernprozesse – für beide Seiten. Regelmäßige Feedback-Loops helfen dabei, möglichst schnell ein tiefes gemeinsames Ver­ständnis für anspruchsvolle Problemstellungen zu gewinnen.« Das Arbeiten in kurzen Sprints verhindere außerdem, dass man zu sehr vom eingeschlagenen Weg abkommt – und wenn es doch passiert, kann man schnell nachjustieren.

Dennoch seien agile Arbeitsprozesse kein Allheil­mittel gegen Komplexität, warnt Kubiak. Man könne komplexe Projekte auch in klassischen Designprozessen bewältigen, müsse dann aber im Vorfeld gute Basisarbeit leisten. »Am Ende kommt es – wie immer – weniger auf den Prozess selbst an, sondern in erster Linie auf die Menschen, die innerhalb bestimmter Frameworks arbeiten«, sagt Kubiak. »Prozesse sind immer nur Mittel zum Zweck.«

Und einen wichtigen Tipp hat Schoemaker noch zum Schluss: »Entgegen dem natürlichen Impuls, bei steigender Komplexität mehr Arbeit, Zeit und Energie zu investieren, hat sich für uns bewährt, genau das Gegenteil zu tun: Abstand nehmen, Computer ausschalten, keine Überstunden machen und das Problem einfach mal Problem sein lassen. Wenn man dann mit klarem Kopf wieder drauf schaut, stellt sich häufig heraus: Auch auf komplexe Fragestellungen gibt es meist verblüffend einfache Antworten – zumindest im Gestaltungskontext.« 

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