Designmethoden und -prozesse in der Praxis

Die meisten wirklich guten Designlösungen sind Ergebnisse eines durchdachten Prozesses – seien es Brandings, digitale Services, Kampagnen oder Geschäftsmodelle. Denn nur wer weiß, was er tut, kann zielgerichtet gestalten. »Design is the process of lear­n­ing how to solve problems. That process itself needs to be intentionally designed – if you get the process right, the solution will take care of itself«, schreibt der Experte für Gamedesign und -theorie Eric Zimmerman in seinem empfehlenswerten Buch »The Rules We Break«, in dem er sich mit spielerischen Methoden für kreative Prozesse beschäftigt. Wir soll­ten uns bewusst damit aus­einandersetzen, wie wir arbei­ten – besonders in Zeiten, in denen KI-Tools mehr und mehr die reine Kreationsleistung übernehmen.

Ein Muss angesichts steigender Komplexität

Designprozesse helfen dabei, effizient zu arbeiten und konsistente Qualität zu liefern. Dank ihnen kön­nen wir den Aufwand und die Dauer von Projekten bes­ser einschätzen und das Risiko für Fehlentwicklungen eindämmen. Außerdem ist ein solides Grund­gerüst angesichts immer komplexerer Probleme und der Zusammenarbeit in zunehmend interdisziplinä­ren Teams äußerst wertvoll. »Jede Tätigkeit braucht eine Struktur, die unseren Zielen gerecht wird«, sagt Svet­lana Matiouk, Professorin für Digital Design & Coding an der Hochschule Macromedia in Köln. »Ge­rade in Teams aus verschiedenen Disziplinen müs­­­sen wir eine gemeinsame Sprache finden und die Ar­beit sinnvoll orchestrieren. Dafür braucht es klare Prozesse und Methoden.«

Design Thinking for Business Impact: Thema auf den Design Business Days 2024

Emelie Guttorp (IKEA) und Leila Byron (IKEA) erläutern auf den Design Business Days, wie wertvoll die Prinzipien von human-centered Design sind, um die unterschiedlichen Interessen und Anliegen der Stakeholder zu verstehen und zu berücksichtigen – praktische Einblicke und Tools zur Implementierung dieses Ansatzes inklusive. Sichere dir jetzt dein Ticket und sei am 11. und 12. September live in Hamburg dabei!

Anhand eines Prozessmodells lässt sich Kunden zudem besser vermitteln, welcher Aufwand in ei­nem Designprojekt steckt – und an welchem Punkt man sich befindet. Die Grundlage hierfür wurde mit den weitbekannten Design-Thinking- und Double-Diamond-Modellen gelegt. Sie beschreiben – leicht ver­kürzt – den folgenden Ablauf: Problem verstehen und Ziel definieren, Ideenfindung, Prototyping und Tes­ting sowie Iteration und Umsetzung. Besonders der Analyse- und Strategieteil vor der Ideenfindung sorgt da­für, dass das Ergebnis auf einem soliden Fundament steht. Außerdem fördert er rationale Design­ent­schei­dun­gen und entkräftet Geschmacksurteile – auch auf Kundenseite.

Kollaboration und Co-Creation, also die Integra­tion von Auftraggeber:innen und anderer Stake­­hol­der:innen in den Designprozess, werden immer wich­tiger. Gestaltende können nicht alles wissen – sie sind angewiesen auf Input von Insi­de­r:in­nen, Ex­per­­t:innen und Anwendende, um wirklich praktikable Lösungen entwickeln zu können. »Jeder De­sign­pro­zess ist auch ein Lernprozess. Wir müssen uns fragen: Wen können wir sinnvoll involvieren, um va­lide Erkenntnisse zu gewinnen?«, erklärt Svet­lana Matiouk. Aus diesem Grund sind Workshops heute fester Bestandteil der meisten Designprojek­te, vor allem in den Bereichen Branding, Corporate und UX Design. Das verlangt Kreativen wiederum einiges ab, etwa Moderations-Skills und sozialwissenschaftliches Know-how.

Leitplanken für Kreativität

Es gibt nicht den einen Designprozess, der sich eins zu eins in allen Fällen anwenden lässt. Vielmehr muss man je nach Kunde, Projekt und beteiligten Diszipli­nen ein Vorgehen auswählen und anpassen – ebenso wie die Methoden. Das kann mal mehr, mal weni­ger Research, viele oder wenige Workshops bedeu­ten. »Bei der Zusammenarbeit mit Menschen müssen wir immer flexibel sein. Das bedeutet auch, dass wir uns manchmal von Prozessen und Methoden frei machen müssen«, sagt Svetlana Matiouk. Um die Regeln sinnvoll brechen zu können, muss man sie allerdings erst einmal beherrschen. Zum Glück ist dieses Methodenwissen in immer mehr Designstudiengängen Standard – allen voran im UX Design und Designmanagement.

Wichtig: Prozesse und Methoden sollen Leitplanken für Kreativität sein, dürfen sie aber nicht zu sehr einschränken! Wir überlassen dazu gerne noch mal Eric Zimmerman das Wort: »In a well-designed process, just like in a game, there is a balance between structure and freedom, between planning and improvisation.« Erkenntnisse aus der Analyse oder aus Co-Creation-Workshops können ein tolles Sprungbrett für Ideen sein – wenn man sich darauf einlässt, andere Leute und deren Perspektiven miteinzu­be­zie­hen. Probiert einfach aus, welche Prozesse und Methoden bei welchen Projekten für euch passen, am besten spielerisch und immer offen für Neues. Vielleicht findet ihr ja die eine oder andere Inspiration in den hier vorgestellten Beispielen!

Transparente und iterative Brand Evolution

Mithilfe eines erweiterten Design-Thinking-Prozesses entwickelte Mutabor in enger Zusammenarbeit mit dem Kunden Futurice eine zeitgemäße Markenstrategie

Im Winter 2021 beschloss die internationale In­no­vationsberatung Futurice, folgende drei Aufgaben an­zugehen: Firmen- und Markenstrategie mitein­an­­der abgleichen, den Status quo des Designs erfassen und bewer­ten, Brand Guidelines und ein Brandma­nagementsys­tem etablieren. Futurice wähl­te Mutabor als exter­nen Partner, weil die Agentur so­wohl über Strategie- als auch über Design- und Brandmanagementkompetenz verfügt und so eine umfas­sende Au­ßensicht einbringen konnte.

Ziel der Brand Evolution war es, die Marke Futurice für die Zukunft aufzustellen sowie die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu befähigen, selbstständig mit den Brand Assets zu ar­beiten. Aus diesem Grund war es dem Unternehmen wichtig, sie von An­fang an möglichst eng in den Entwicklungsprozess einzubeziehen. »Uns war klar: Wenn wir etwas verändern, dann nicht im stillen Kämmerlein zusammen mit der Agentur. Bisherige Versu­che, die Marke zu justieren, scheiterten daran, dass sie von den Mit­arbeitenden – inklusive der Designerinnen und Designer – nicht langfristig akzeptiert und angewandt wurden. Deshalb mussten sie Teil des Prozesses sein«, erklärt Simone Mitterer, Global Head of Brand und Communications bei Futurice.

Für die Agentur war das insofern herausfordernd, als sie das Feedback von Geschäftsführungsebene, Mitarbeitenden und dem Brand-Team aufnehmen und austarieren musste. Zudem war es wichtig, dass die gleichzeitige Weiterentwicklung von Businessstrategie und Design nicht losgelöst voneinander ge­schah. Es war also ein integrierter Prozess notwendig, der beides verband sowie eine möglichst offene Teilhabe aller Stakeholder:innen erlaubte.

Der Prozess: Design Thinking reloaded

Kick-off: Mutabor geht solche Projekte mit ihrem »Next Level Process« an, der auf Design Thinking ba­siert und je nach Kunde und Herausforderung an­­gepasst wird. Gestartet wird meist mit einem Kick-off-Workshop, für den das Team ein Framework mit zehn Fragekategorien entwickelt hat, um das Ziel des Projekts sowie die Herausforderungen zu definieren. »Dabei geht es vor allem darum, ein gemeinsa­mes Mindset zu schaffen, was die Marke für das Unternehmen bedeutet und leisten soll«, erklärt Strategy Director Maximilian Friedrichs, der den Workshop mit Futurice moderierte.
Das dreistündige Remote-Treffen startete mit ei­nem dreißigminütigen Brainstorming, bei dem alle Teilnehmerinnen und Teilnehmer – CEO, Manag­ing Directors der verschiedenen Länder, Personalchefin, Brand-Team, einer der Gründer sowie ein langjähriger Mitarbeiter von Futurice – ihre Antworten auf die Fragen auf einem Miro-Board festhielten und anschließend in der Runde diskutierten. »Strategie und Design sind hier gefordert, herauszuhören, was die Menschen am meisten beschäftigt, und da nach­zuhaken«, erklärt Maximilian Friedrichs. Ne­ben ihm nahmen von der Agentur Executive Creative Director Phillip Kortlang, eine Projektmanagerin sowie Desi­gnerinnen und Designer teil, die später die Umsetzung übernehmen würden.

Analyse: Im nächsten Schritt führte Mutabor eine Analyse in den vier Bereichen Unternehmen, Zielgruppe, Markt und Trends durch und entwickelte daraus erste Annahmen und Empfehlungen. Diese dienten als Grundlage für Interviews mit Ver­tre­te­rinnen und Vertretern aus Management und Belegschaft. Die gebündelten Ergebnisse bildeten die Basis für den nächsten Workshop.

Brand-Scenario-Workshop: Nun ging es darum, die künftige Rolle von Futurice im Markt und eine dazu passende Markenpersönlichkeit zu definieren, um daraus mögliche Szenarien für das Markenerlebnis abzuleiten. Die Zusammensetzung war ähnlich wie beim Kick-off, gleichzeitig waren sämtliche Do­kumen­te und Materialien aus Workshops und Analyse (bis auf die persönlichen Interviews) im Intranet für alle interessierten Futurice-Mitarbeitenden einsehbar. »Wir haben parallel immer den Feedbackkanal ins Unternehmen offen gehalten. Es gab Infor­mationsformate und ein digitales Sounding Board, wo jede und jeder Fragen, Bitten und Bedenken einbringen konnte«, erläutert Sanni Tiivola-Jurvainen, Brand-Managerin bei Futurice.

Bei diesem zweiten Workshop – ebenfalls im Remote-Format – nutzte Mutabor ein Set an projekti­ven Übungen, zum Beispiel mit Vergleichen (»Sind wir das Skillshare der Unternehmensberatungen?«) oder Archetypen. So ordneten die Teilnehmenden die Marke verschiedenen, im kollektiven Unbewuss­ten verankerten Mustern zu und arbeiteten mit diesen Rollenbildern weiter (»Sind wir ein Creator, Hero oder Caregiver für unsere Kund:innen?«). »Man holt die Leute viel besser ab, wenn man über das Gefühl einer Marke spricht statt über das Design als solches. Das zeigt, dass mehr Dimensionen für ein Marken­erlebnis wichtig sind als die bloße visuelle Komponente«, erklärt Friedrichs.
Das Team arbeitete diverse Archetypen heraus, die auf Kärtchen festgehalten wurden. Die Teilnehme­rinnen und Teilnehmer wählten zwei bis drei davon aus und mussten ihre Wahl im Anschluss erklären. Am Ende entstanden Brand Scenarios, jeweils beste­hend aus einem Key-Insight, einem Manifest und ei­nem Erlebnis-Moodboard. Diese wurden dann gemeinsam evaluiert und neu zusammengestellt, bis sich zwei Richtungen ergaben, in denen das Design­team dann weiter explorierte.

Designentwicklung und Touchpoint-Workshop: An­schließend entwickelte Mutabor die Brand Scena­rios iterativ weiter, immer in engem Austausch mit Futurice. Der Kunde hatte in Figma jederzeit Zugriff auf die Dokumente und konnte die gesamte Entwicklung mitverfolgen und kommen­tie­ren. »So wussten wir als Marketingverantwortli­che zu jeder Zeit, wo die Reise hingeht, und konnten trans­parent an unsere Mitarbeitenden und die Geschäftsführung kommunizieren«, sagt Simone Mitterer.
Die späteren Anwender:innen des Designs standen immer im Mittelpunkt, so Phillip Kortlang: »Jede Entscheidung wurde daraufhin überprüft, ob sie die einfache Adaption fördert oder behindert.« Um sicher zu sein, dass alle Aspekte bedacht wurden, gab es mehrere Workshops mit den Mitarbeitenden. Bei einem Treffen mit dem Inhouse-Designteam und weiteren Stakeholder:innen ging die Agentur die Implikationen des Designs für alle Touchpoints durch, nahm Pain Points und Vorschläge auf.
»Diese enge Kollaboration verhindert, dass Luftschlösser gebaut werden. Das ist besonders wichtig bei flexiblen Designsystemen, die den Nutzerinnen und Nutzern im Umgang einiges abverlangen. Fürs Design liegt die Kunst darin, sich das Visionäre nicht nehmen zu lassen, aber gleichzeitig realistisch zu bleiben«, erklärt Phillip Kortlang. Einige Ergebnis­se aus der Zusammenarbeit waren zum Beispiel der Ein­satz von Google Fonts, weil das Unternehmen viel mit Google Docs arbeitet, sowie ein System aus mehreren harmonierenden Farben, bei dem man nicht viel falsch machen kann.

In dieser Phase gestaltete sich auch die Kommunikation mit der gesamten Futurice-Belegschaft in­ten­siver. In sogenannten Brand-Taster-Events konn­­ten alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter einen Einblick in die Ent­wick­­­lung bekommen, das Sounding Board stand weiterhin als Feedbackkanal zur Verfügung. »So wichtig die Einbindung der Mitarbeitenden ist, so wichtig ist es in solchen Prozessen auch, vorab Entscheider:innen festzulegen, die irgendwann ein finales Go geben. Sonst kann das ein sehr langatmiger Prozess werden«, warnt Friedrichs. Bei Futurice lag die Entscheidungsgewalt im Brand Team von Simone Mitterer. So wurden Schritt für Schritt alle Designs finalisiert und produziert.

Implementierung: Als Brandmanagementsoftware wählten Agentur und Kunde Frontify, dort finden sich nun alle Guidelines und Brand Assets. Derzeit läuft die interne Implementierung, die vorrangig Futurice selbst durchführt. Es finden regelmäßige Trainings statt sowie eine Markeneinführung beim Onboarding neuer Kolleg:innen. Zudem gibt es einen Slack-Channel und sogenannte Brand Quarterlys, in denen Leute weiterhin Feedback geben können. Die Adaptionsrate ist laut Mitterer ziemlich gut – im Januar habe sie bei 92 Prozent gelegen.

Das Ergebnis: modern und anwenderfreundlich

Das neue Futurice-Branding wirkt freundlich, farbenfroh und spielerisch. Bei der Entwicklung habe es enorm geholfen, dass die Agentur kontinuierlich Einblicke in die zeitgleich stattfindende Überarbeitung der Businessstrategie bekam. So stellte sich et­wa heraus, dass der Aspekt der Anwendungsorientierung und schnellen Umsetzung für die Unternehmensstrategie zentral werden sollte. Das Brand Mes­saging und die Bildsprache greifen dies auf: Futurice präsentiert sich als »Outcome-focused digital­ transformation company«, die Illustrationen haben Scribble-Charakter und auf Fotos sind keine Menschen in Anzügen zu sehen.

Zukunftsforschung und Design Fiction

Die Berliner Strategie- und Kreativagentur Ellery Studio kombiniert in ihren Projekten sozialwissenschaftliche, gestalterische und partizipatorische Methoden

Co-Creation gehört seit seiner Unterneh­mungs­grün­dung 2014 zur DNA von Ellery Studio. »Wir verstehen uns weniger als Empfänger einer Aufgabe, son­­dern als Partner. Dialog und Zusammenarbeit auf Augenhöhe sind uns sehr wichtig«, erklärt Mitgrün­derin und Geschäftsführerin Dodo Vögler. Die Berliner Agentur arbeitet regelmäßig für For­schungs­einrichtun­gen und bewirbt sich häufig als Verbundpartner auf größere Forschungsprojekte. Zu ihren Auftraggebern gehören aber auch Wirtschaftsunter­nehmen, oft aus den Bereichen Energie und Nachhaltigkeit. Eine Vielzahl ihrer Projekte hat eine Lauf­­zeit von eineinhalb bis zwei Jahren.

Die wissenschaftliche Orientierung schlägt sich auch im Prozess der Agentur nieder. »Wir haben einen methodischen Dreiklang aus Zukunftsforschung, In­formationsdesign und Partizipation«, erklärt Dodo Vög­ler. Dabei betont sie, dass Ellery Studio keine naturwissenschaftliche Forschung betreibe, sondern sich an den qualitativen Methoden der Sozialwissenschaften orientiere. Außerdem sei die Agentur immer auf der Suche nach neuen Herangehensweisen – kürzlich fand eine organisationsweite Schulung zum Thema Creative AI statt. Ein Problem, das Ellery Studio bei öffentlichen Workshops immer wieder begegnet: »Es kommen nur die Partizipationswilligen«, so Vögler. Daher beschäftigt sich das Team viel mit der Frage, wo man die für ein jeweiliges Projekt relevan­ten Personen wirklich erreicht, etwa auf Spiel­plät­zen oder bei Klimaschutzdemos.

Bei Ellery Studio arbeiten Kommunikationsdesi­gnerinnen und -designer sowie Menschen aus der Zukunftsforschung und den Politikwissenschaften. »Letztlich unterscheiden sich die Methoden der verschiedenen Disziplinen gar nicht so sehr voneinander. Dennoch muss man im Team eine gemeinsame Grundlage schaffen«, erklärt Dodo Vögler. Die Agen­tur ist in die zwei internen Labs Foresight & Parti­ci­pation und Visuelle Strategie aufgeteilt, die bewusst sehr eng zusam­menarbeiten.

Case: Die Zukünfte der Bioökonomie

Gemeinsam mit dem IZT – Institut für Zukunftsstudien und Technologiebewertung in Berlin und dem Zukunftsforscher Wenzel Mehnert erarbeitete Ellery Studio 2021 in einem vom Bundesbildungsminis­terium geförderten Projekt, wie man das Forschungs­feld Bioökonomie einer breiten Öffentlichkeit zugänglicher machen könnte. Dafür setzte das Team auf einen mehrstufigen Werkstattprozess und auf De­sign Fiction – laut Dodo Vögler ein gutes Mittel, um abs­trakte Zukunftsvisionen ins Hier und Jetzt zu holen (mehr zum Thema Futures Design).

Interviews: Zunächst identifizierte das Team drei Inno­vationsfelder, auf die sich das Projekt beschränken sollte: Bio(r)evolution der Ernährung, Beyond Farming und künst­liche Biowelten. Anschließend führte es Interviews mit In­novator:innen und Expert:innen in diesen Themenfel­dern. Diese Gespräche erwiesen sich als so spannend, dass daraus sogar eine Podcast-Serie entstand.

Workshops: Zu jedem Thema fand ein Onlineworkshop statt. Unter den Teilnehmenden waren Studierende, Ex­per­­t:innen, aber auch interessierte Laien – insgesamt 46 Per­so­nen. Die Teams wurden gemischt zusammengestellt. Um alle abzuholen und schnell ins Thema einzuführen, hatte Ellery Studio auf Basis der vorangegange­nen Interviews Designartefakte »aus der Zukunft« gestaltet – darunter eine Postkarte aus einer Käsebrauerei, die ähnlich wie beim Bierbrauen Mikroorganismen einsetzt, um ein bestimmtes Protein herzustellen, und somit Kühe ersetzt. Der Work­shop startete also mit der Betrachtung dieser Objekte.
Anschließend arbeiteten die Teilnehmenden in kleineren Gruppen an Futures Wheels – eine Methode, bei der man ausgehend von einer »Was wäre, wenn«-Frage verschiede­ne Szenarien aufspannt und dabei Implikationen für Politik, Gesellschaft, Natur et cetera untersucht. Ellery Studio modifizierte die bestehende Methode leicht für die Workshops. Darauf aufbauend entwirft man erste Lösungsideen, die oft schon recht konkret sind. In Einzelarbeit entstanden zu den einzelnen Ideen Blogbeiträge in Form von »News from the Future«, um sie greifbarer zu machen.

Gestaltung von Zukunftsszenarien und Design Fictions: Im Anschluss bewertete Ellery Studio die Ergebnisse qua­li­tativ und sortierte sie anhand diverser Fragen in eine Matrix ein: Eignet sich das Szenario, um die Anliegen der Bio­öko­nomie zu kommunizieren? Ist das Szenario plausibel? Et cetera. Zudem ordnete das Team die »News from the Future« möglichen, wahrscheinlichen und wünschenswer­ten Zukünften zu – nach dem sogenannten Future Cone.
Im Anschluss entwickelte Ellery Studio für jeden Themenbereich ein Zukunftsszenario, für das Gestalterinnen und Gestalter jeweils drei Design Fictions umsetzten, also konkrete Produktideen, die es in Zukunft geben könnte. Dabei entschied sich das Team für das Format Social-Media-Storys, in denen Alltagsszenarien im Collagestil dargestellt wurden, darunter ein Küchengerät, das auf Basis von im Internet zur Verfügung gestellten Gensequenzen per Knopfdruck Fleisch synthetisiert.

Ausspielung: Die Storys wurden mithilfe von sieben Influ­encer:innen aus Wissenschaft, Lifestyle und Nachhaltigkeit eine Woche lang über Instagram verbreitet. Insgesamt erreichten die Bio:fictions fast 300 000 Menschen – für Wissenschaftskommunikation ein sehr gutes Ergebnis. Darüber hinaus gab es viel und auch wertvolles Feedback, das in die Abschlusspräsentation des Projekts einfloss.

Co-Creation im Rebranding

Kirsten Bolender entwarf in ihrem Designmanagementstudium einen Rebranding-Prozess mit partizipativen Elementen

In ihrem Bachelorstudium im Fach Zeitbasierte Medien an der Hochschule Mainz hatte Kir­s­ten Bolender eine strukturierte Vorgehensweise vermisst: »Meist wur­de mit der Kreation losgelegt, ohne zu hin­­terfragen, was für ein Unternehmen und seine Kun­d:innen wirk­lich zielführend ist.« Deshalb entschied sie sich für ein Masterstudium Designmanagement an der Hochschule Macromedia in Köln – einen Studiengang, der Designstrategie und Projektmanagement zusammenbringt.

Für ihre Abschlussarbeit entwickelte Bolender ei­nen Co-Creation-Prozess speziell fürs Rebranding. »Dieses geschieht aus anderen Beweggründen und hat eine andere Ausgangslage als ein Branding. Das Ziel besteht zumeist darin, die Markenidentität, also das Selbstbild, mit dem Markenimage, also dem Fremd­bild, wieder in Einklang zu bringen«, erklärt die Designerin. Dafür müsse man den externen Meinungen mehr Raum geben – daher der Co-Creation-Ansatz, der Mitarbeitende und externe Stake­holde­r:innen wie Endkund:innen einbezieht.

Verschiedene Grade von Co-Creation

Kir­s­ten Bolenders Prozess sieht bis zu sechs parti­zipative Workshops vor: bei der Bestandsaufnahme, der Ideenfindung und beim Feedback, jeweils mit in­­ternen und externen Stakeholder:innen. Visualisiert hat sie den Ablauf als Double-Diamond- sowie als De­sign-Thinking-Prozess. »Es war mir wichtig, Modelle heranzuziehen, die die meisten Designer:innen kennen und nutzen«, erklärt Bolender. Die Nutzungszentriertheit, Mehrstufigkeit und Iterationsschleifen der beiden Modelle eigneten sich gut, um partizipative Elemente zu integrieren.

Zudem entwickelte die Designerin eine Co-Creation-Skala: Strategische Tools wie Benchmarking kommen ohne Co-Creation aus, Umfragen mit ge­schlosse­nen Fragen haben einen geringen Co-Creation-Grad, Workshops mit persönlicher Beteiligung von Stake­hol­de­r:innen einen hohen. Ihr Prozess ist bewusst flexi­bel: Je nach Ausgangslage, Zeit und Bud­get kann man mehr oder weniger Co-Creation-Elemente einbauen. Dies war ihr wichtig, da partizipative Vorgehensweisen in kommerziellen Projekten aufgrund des Zeit- und Kostenaufwands meist eher kritisch gesehen werden.

»Viele halten Co-Creation für einen teuren Spaß«, sagt Svetlana Matiouk, Professorin für Digital Design und Coding an der Hochschule Macromedia und Bolenders Masterarbeitsbetreuerin. »Ich finde: Das Gegenteil ist der Fall. Mit Co-Creation gelangen wir viel schneller zum Kern eines Problems. Und bei gemeinsamen Workshops lässt sich wertvolles implizites Wissen abrufen, das sich durch Umfragen und Interviews nicht abfragen lässt.«

Eine Überprüfung in der Praxis konnte Kirsten Bolender im Rahmen ihrer Masterarbeit nicht leisten, jedoch führte sie Gespräche mit Designer:innen und ließ deren Feedback in ihr Prozessmodell einfließen. »Insgesamt waren die Rückmeldungen sehr positiv. Der Prozess sei gut verständlich und plausibel und käme den realen Abläufen in Agenturen recht nahe«, so Bolender. Hier kann man sich das Handbuch herunterladen.

Schnell und effizient: Design Sprints

Die Münchner Digitalagentur Format D entwickelt in Key Sprints innerhalb von fünf Tagen tragfähige Konzepte

Seit zwei Jahren arbeitet Format D mit Key Sprints, um schnell und effizient Lösungsansätze zu entwickeln. »Wir wollten weg vom klassischen Wasserfall­modell hin zu mehr Austausch mit dem Kunden und Interdisziplinarität«, sagt UX/UI-Designerin Victo­ria Rauch. In dem Format erarbeitet die Agentur innerhalb von fünf Tagen realistische Lösungen. Das Team setzt sich aus Mitarbeitenden aus Strategie, Techno­logie, UX/UI und Design sowie manchmal externen Expertinnen und Experten zusammen. Kund:innen werden punktuell für bestimmte Fragen hinzuge­zogen, ebenso wie projektfremde Kolleg:innen fürs schnelle Testing. »Jedes Teammitglied ist für die Wo­che fest eingeplant. Wir nehmen uns einen Raum in der Agentur, in dem wir die fünf Tage gemeinsam sitzen«, so Victoria. Pro Jahr macht die UX-Designerin sechs bis sieben Key Sprints – unterschiedlich intensiv, je nach Größe des Projekts.

Vom Original-Sprint-Format von AJ&Smart beziehungsweise Google Ventures weicht Format D insofern ab, als außer UX/UI meist nicht sämtliche Teammitglie­der Vollzeit auf dem Projekt arbeiten, weil dies im Hinblick aufs Budget oft nicht machbar ist. Zudem steht am Ende des ursprünglichen Design Sprints meist nur ein Prototyp – bei Format D ist es eine ausgearbeitete Strategie- und Konzeptpräsentation. Da­her testet die Agentur zwischendurch öfter, damit das Ergebnis am Ende möglichst umsetzbar ist. »Früher habe ich Kreativität mit Chaos verbunden«, sagt Digital Strategist Alina Kortwittenborg. »Wir haben ihr eine klare Struktur gegeben – sozusagen eine Art geordnete Kreativität, bei der wir die Zielgruppe und das Kernziel immer im Blick haben.«

Case: Ausstellungen per Web-App navigieren

Die Sammlung Goetz ist eine Sammlung zeitgenössischer Kunst in München, die Wechselausstellun­gen im eigenen Museumsgebäude sowie Koopera­tionsausstellungen in anderen Institutionen zeigt. 2022 bewarb sie sich um Fördergelder für die Digitalisierung im Kulturbereich und holte sich dafür Unterstützung von Format D. In einem Workshop erarbeiteten Agentur und Kunde ein Grobkonzept für eine Web-App, mit der Besucher:innen die Sammlung erkunden und Hintergrundinformationen einsehen können. Das Besondere an dem Ausstellungsgebäu­de ist, dass es dort an den Wänden keine Informa­tio­nen zu den Werken gibt. Bislang mussten Be­su­chen­­de sich anhand von gedruckten Flyern orientieren. Im Sommer 2022 kam die Zusage des Bayerischen Staatsministeriums für Wissenschaft und Kunst, und die Sammlung Götz konnte Format D mit der Umsetzung beauftragen.

Wie jedes andere Projekt startete Format D auch dieses mit einem Strategieworkshop, in dem die Teil­nehmenden die Grundlagen abklopften. Dafür ana­ly­sierte das Team vorab alle vorhandenen Informationen zu Markt, Zielgruppen und Marke. »Bei diesem Termin ist es wichtig, dass alle Entscheidungsträ­ge­r:in­nen des Unternehmens dabei sind. Wir involvieren sie von Anfang an, damit sie den weiteren Entwicklungsprozess verstehen«, erläutert Alina. Am nächsten Tag, bei der Entwicklung einer Empathy Map, standen dage­gen die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Mittelpunkt, die den engsten Kontakt zur Zielgruppe haben. Alina und Victoria konsolidierten die wichtigsten Ergebnisse und bereiteten sie für das Sprint-Team auf.

Der Key Sprint

Tag 1: Zu Beginn eines Sprints werden Regeln und Timings besprochen sowie Rollen festgelegt. Eine Person ist dafür zuständig, dass Termine eingehalten werden. »Der Key Sprint ist supereng getaktet. Die ersten beiden Tage sind fast bis auf die Minute genau geplant. Ziel ist es, am Abend des ersten Tages schon erste Entwürfe zu machen«, erklärt Victoria.
Das Onboarding mit den Ergebnissen aus dem Strategieworkshop darf entsprechend maximal dreißig Minuten dauern. Dabei wird auch das Kernziel vorgestellt, das fortan immer im Fokus steht und auf dessen Basis jede Idee validiert wird. Bei der Sammlung Goetz lau­tete es: »Entwicklung einer Web-App für die Besucher der Ausstellung, die einen Mehrwert für das Ausstellungserlebnis in der Sammlung Goetz und bei Kooperationsausstellungen schafft. Dafür soll eine optimale Verzahnung der stationären Ausstellung mit begleitenden Informationen erfolgen.«
Eine Besonderheit bei diesem Projekt: Der Sprint fand vor Ort in der Sammlung Goetz statt, und Vertre­­te­r:in­nen des Kunden waren fester Bestandteil des Teams. »Wir haben zwar ein Raster für unsere Sprints, passen dies aber je nach Kunde und Projekt auf Basis unserer Erfahrungen flexibel an. Hier war es sinnvoll, in den Aus­stellungsräumen zu sein und die Expertise des Kunden mit im Team zu haben«, so Alina.
Im nächsten Schritt überlegten die Teilnehmenden anhand von »How might we«-Fragen, welche Herausforderungen sich für ihren jeweiligen Schwerpunkt – Technologie, UX, Strategie et cetera – ergaben. Anschließend wurden die Ergebnisse in großer Runde geclustert und priorisiert. Nach der Mittagspause ging es in die Inspirationsphase. In Form von Lightning Demos, also inspirierenden Kurzvorträgen, stellten die Teammitglie­der – inklusive Kunde – Beispiele aus ihren jeweiligen Disziplinen vor, darunter Museums-Apps, JavaScript-Bibliotheken und Best Practices aus dem Kunstbereich. »In dieser Phase kann man die Erwartungshaltung des Kunden gut erfassen und ein Gefühl für seine Präferen­zen bekommen«, sagt Alina.
Danach ging es ins Sketching. »Auch wenn der Kopf zu diesem Zeitpunkt schon raucht – es wäre schade, jetzt Schluss zu machen, weil zu viele Ideen über Nacht verloren gehen würden. Das Scribbeln ist außerdem ein guter Ausgleich zu dem ganzen Input«, meint Victoria. Ein klassischer Sprint-Tag beginnt um 10 Uhr und endet um 17 Uhr, mit einer Stunde Mittagspause.

Tag 2: Der Tag begann damit, dass alle ihre Entwürfe an eine Wand pinnten und sich die der anderen schon einmal ansehen konnten. Anschließend präsentierten die Teilnehmenden ihre Ideen und beantworteten Fragen dazu. »Dieser Punkt ist extrem wichtig. Oft hält man seine eigenen Ideen für sonnenklar, und erst im Gespräch zeigt sich, dass andere Menschen die Herausfor­de­run­gen ganz unterschiedlich angehen. Entsprechend vielseitig fallen die einzelnen Konzeptideen aus«, so Victoria. Diese Runde dauerte circa eine Stunde.
Danach verteilten alle Punkte, sodass eine Heatmap der wichtigsten und besten Ideen entstand. »Diese füg­ten wir zu einer Art analogem Website-Wolpertinger zusammen und schauten, was ganzheitlich Sinn ergab«, so Victoria. An diesem Punkt legte das Team auch fest, was der Outcome des Sprints sein sollte: ein Konzept mit klickbarem Low-Fi-Prototyp und Moodboard. Danach widmete sich jedes Teammitglied seinem Fachgebiet – wobei nach wie vor alle in einem Raum saßen, um sich schnell austauschen zu können.

Tag 2,5 bis 5: Die Arbeit im eigenen Bereich setzte sich in den nächsten Tagen fort – mit einem Termin zum gemeinsamen Austausch pro Tag. Währenddessen zog das Team immer wieder externe Personen hinzu, um Dinge zu testen. Die Rolle des Tech Leads bestand zu diesem Zeitpunkt vor allem darin, die Vorschläge aus UX und UI auf ihre Machbarkeit zu überprüfen – unter ­anderem die Möglichkeit eines 3D-Raumplans innerhalb der App, den der Kunde selbst editieren und pflegen kann. Das Projektmanagement behielt fortlaufend den Kostenrahmen im Blick.

Tag 4 und 5: An den letzten beiden Tagen arbeitete das Team das Konzept aus und stellte die Präsentation fertig, die dann in der nächsten Woche stattfand. »Es ist immer gut, die Ergebnisse ein bisschen sacken zu lassen«, so Victoria. Bisher habe die Agentur am Ende jedes Key Sprints ein vorzeigbares Konzept gehabt.

Die Ausarbeitung

Bei der Präsentation der Ergebnisse beim Auftragge­ber nahm das Projektteam weiteres Feedback auf und startete in die Umsetzung. Auch hier geht die Agentur in Sprints vor. Dabei ist der Kunde immer involviert, hat vollständige Einsicht in die laufende Arbeit und nimmt an den Review-Terminen teil. »Uns ist es sehr wichtig, dass der Auftraggeber Teil des Teams ist und aktiv mitarbeitet«, erklärt Alina. Die Entwicklung der Web-App für die Sammlung Goetz läuft noch, Ende April wird es eine Testversion für eine Ausstellung im Stadtmuseum München geben.

Dieser Artikel ist in PAGE 05.2023 erschienen. Die komplette Ausgabe können Sie hier runterladen.

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