Wie stellen sich die großen Branchenplayer für die Zukunft auf? Wir haben traditionsreiche
Design- und Werbeagenturen gefragt, was sie tun, um innovationsfähig zu bleiben. Die ausführlichen Interviews zum Thema finden Sie hier.
Wie stellen sich die großen Branchenplayer für die Zukunft auf? Wir haben traditionsreiche
Design- und Werbeagenturen gefragt, was sie tun, um innovationsfähig zu bleiben. Die ausführlichen Interviews zum Thema finden Sie hier.
»Unsere größte Herausforderung ist das Anforderungsdreieck der neuen, anspruchsvollen Mitarbeitergeneration, komplexeren Kampagnen und dem zunehmenden Effizienzdruck von Unternehmen«
Stefanie Wurst, Vorstand der Scholz & Friends Group und Geschäftsführerin von Scholz & Friends Berlin, über effizientes Dirigieren in der Markenkommunikation
Welche Veränderungen haben Sie mit Scholz & Friends in letzter Zeit erlebt?
Stefanie Wurst: Eine der großen Veränderungen der letzten Jahre war unser Agenturumzug von Wedding nach Mitte. Durch die Zusammenlegung von zwei Standorten hatten wir auf einmal ein völlig neues Agenturgefühl. Das war verwirrend, aber auch aufregend. So ein neues Haus ist wie ein neues Kleidungsstück; wir mussten es erst einmal eintragen und es uns gemütlich machen. Inhaltlich gehört natürlich die Digitalisierung unserer Kunden zu den größten Veränderungen: Das Spektrum reicht von klassischen Handelsmarken wie Saturn, die online gehen, bis hin zu Plattformen wie Trivago, die es nur online gibt. Unsere Aufgabe als Agentur ist es hier, die Deutungshoheit und Steuerung von Marken zu behalten.
Wie reagieren Sie auf die Anforderungen an digitale Kommunikation?
Unsere Agentur ist in den letzten Jahren digitaler geworden. Digital denkende Menschen gibt es mittlerweile in allen Units. Zusätzlich haben wir eine Einheit von Online-Spezialisten, die sich vor allem mit Strategie und Analytics beschäftigt. Unser Kernprodukt ist und bleibt aber die kreative Lösung.
Welche Bereiche verändern sich außerdem?
Corporate Social Responsibility ist ein Bereich, der bei uns seit ein paar Jahren kontinuierlich wächst, weil Unternehmen mehr und mehr nachweisen wollen und müssen, dass sie nachhaltig arbeiten. Seit über sechs Jahren verfügen wir über eine Spezial-Einheit für CSR anbietet. Aktuell wird das Thema Content Marketing in unserem Orchester immer wichtiger. Hier geht es darum, Informationen leicht verständlich aufzubereiten, textlich und visuell. Dazu brauchen wir zunehmend journalistisch denkende Kreative und Designer, die das Formulieren und Visualisieren komplexer Information beherrschen.
Werden Designer als reine Umsetzer nicht unwichtiger?
Im Gegenteil. In englischen Agenturen gibt es zum Beispiel traditionell den Head of Art, dessen Aufgabe es ist, nach Abschluss der Konzeption nochmal richtig am Layout zu feilen. Diesen Unterschied sieht man: Wenn richtig Zeit investiert wird, sieht es auch besser aus. In vielen anderen Ländern ist das Kommunikationsdesign viel präsenter und lebendiger, zum Beispiel in Südamerika und hier besonders in Brasilien. Auch wir werden durch Pinterest und Co. immer mehr darauf trainiert, visueller und damit schneller zu denken. Im rationalen, ingenieursgetriebenen Deutschland zählt dagegen nach wie vor das Wort – wir können also eine Menge aufholen!
Wildern Sie auch in den Leistungsprofilen anderer Disziplinen, wie etwa der Unternehmensberatung?
Unser Schwerpunkt ist die Marken- und Kommunikationsberatung. Von den klassischen Aufgaben einer Unternehmensberatung, wie Prozessoptimierung, lassen wir die Finger. Falls ein Kunde dies wünscht, beraten wir gerne im Bereich Kommunikationsmanagement. Es gibt Anfragen von Kunden, die von uns lernen wollen – das Modell des Orchesters und des Orchestermanagements interessiert viele.
Welche Aufgabe werden Agenturen in Zukunft übernehmen?
Agenturen werden zu Moderatoren im Gespräch zwischen Mensch und Marke. Statt Botschaften in die Köpfe zu hämmern, liefern wir ein Angebot zum Gespräch und versuchen dann, das Gespräch am Laufen zu halten.
Abgesehen von den Entwicklungen bei Scholz & Friends in den Bereichen CSR, Content Marketing, Echtzeitkommunikation und Analytics: Welche großen Kommunikationsthemen gewinnen am Markt an Bedeutung?
Employer Branding: Dass Nachwuchskräfte fehlen, merken wir konkret bei Kunden wie dem Deutschen Handwerk – die aktuelle Kampagne ist eigentlich eine Nachwuchskampagne. Ein anderes Beispiel: Die Deutsche Bahn hat mit großem Budget eine Kampagne losgetreten, um immerhin 75.000 Menschen einzustellen. Für Beratungsfirmen wie BCG, für die die Mitarbeiter ihr einziges Kapital sind, waren Image- auch immer Recruitingkampagnen. Zweitens wird anspruchsvolle Kommunikation im B2B-Bereich relevanter. In Deutschland gibt es viele Weltmarktführer wie STIHL Motorsägen oder Würth Befestigungstechnik, die im Zuge der Globalisierung und des Margendrucks das Thema Marke für sich entdecken. Drittens erkennen Regierung, Verbände und Institutionen ihren steigenden Kommunikationsbedarf – Beispiel Energiewende.
Wie kommt das?
Durch die wachsende Komplexität der politischen Herausforderungen und die immer stärker werdende Vernetzung von Politik und Wirtschaft. Spannend ist auch, dass ständig neue Themen entdeckt werden: 2012 startete zum Beispiel die Verbraucherministerin Ilse Aigner eine Kampagne gegen das Wegwerfen von Lebensmitteln. Eine Kampagne, mit der niemand gerechnet hätte.
Welche Medien bieten künftig die zentralen Kanäle?
Wie bereits gesagt: Die Mischung macht’s. Während breitenwirksame Kanäle wie TV und Außenwerbung immer noch viele Menschen erreichen, kann man auf digitalen Kanälen tiefer informieren und mit dem Kunden interagieren. Und PR liefert die Bestätigung von unabhängiger Seite, dass ein Produkt oder Angebot interessant ist.
Agenturmitarbeiter werden zunehmend in Kundenunternehmen eingesetzt. Welche Herausforderungen bringt das mit sich?
Es hilft, Unternehmen besser zu verstehen, kommt aber eher übergangsweise vor: während arbeitsintensiver Phasen, wenn Veränderungsprozesse im Unternehmen stattfinden oder auf Unternehmensseite jemand ausfällt. Es gibt auch das Modell, dass Dirigenten, also Agenturmitarbeiter, die das Orchester steuern, einen oder mehrere Tage die Woche bei ihrem Kunden vor Ort sitzen. Die Herausforderung dabei ist, dass das gedankliche Zuhause die Agentur bleibt und der Friend nicht zum Kunden wird.
Haben Sie sich bei der Weiterentwicklung Ihres Orchesters schon mal in den falschen Strukturen verrannt?
Zumindest haben wir eine Veränderung rückgängig gemacht, weil sie sich nicht bewährt hat.
Wir gliedern die Belegschaft in Units, unter anderem für PR, Werbung und Digital. Das ist wie in einem Dorf: Alle arbeiten in ihren fachspezifischen »Familien« und treffen sich auf dem »Marktplatz«, um sich auszutauschen.
Probeweise sind wir auf orchestrierte Familys umgestiegen, die nicht mehr nach Disziplinen organisiert waren, sondern in einer Einheit alle Disziplinen für spezifische Kunden abbildeten. Das Ergebnis: mehr verwässerte, unscharfe Ideen und ein langsameres Arbeitstempo – denn die Schnellen haben sich an das Tempo der Langsamen angepasst und nicht umgekehrt.
Wenn man Disziplinen mischt, leidet außerdem die spezifische Kompetenz. Im gemischten Team kann sich etwa ein Digitalspezialist nicht mehr mit seinen Fachkollegen und seinem Fachvorgesetzten austauschen und befruchten. Er lernt im besten Fall etwas aus einer anderen Disziplin, aber die Weiterentwicklung der Fachkompetenz leidet.
Was folgt daraus für die Agentur der Zukunft? Spezialisten versus Generalisten?
In einer Agentur muss alles vorhanden sein: Orte, an denen sich viele unterschiedliche Disziplinen unterhalten, und Orte, an die sich Spezialisten zurückziehen können, wo sie sich zuhause fühlen und weiterentwickeln können.
Zu unseren wertvollsten Mitarbeiter zählen die, die in mehreren Bereichen Erfahrung gesammelt haben. So bilden wir zum Beispiel Orchestertrainees als Generalisten aus, die im Laufe ihrer Ausbildung alle Disziplinen durchlaufen und sich danach für ihre Lieblingsdisziplin entscheiden. Es gibt auch Berater, die eine Zeit lang in der Werbung arbeiten und danach wieder in der PR oder umgekehrt.
Zusätzlich bieten wir Schulungen in unserer Friends Academy an, in der man die Basics jeder Disziplin lernen kann. Bewährt, da sehr praxisnah, haben sich auch mehrtägige Outside-Meetings, sogenannte Orchestercamps – aktuell mit Schwerpunkt auf dem digitalen Bereich – wo gemischte Teams in einer Art Wettkampf ein echtes Briefing bearbeiten.
Was haben Sie aus der letzten Wirtschaftskrise gelernt?
Hauptsächlich eine flexiblere Planung, da Kunden immer häufiger kurzfristig Budgets umschichten. Wir planen so, dass wir mögliche Projektausfälle auffangen können.
Welchen Herausforderungen muss sich das Agenturwesen künftig stellen?
Unsere größte Herausforderung ist das Anforderungsdreieck der neuen, anspruchsvollen Mitarbeitergeneration, die Work-Life-Balance schon im Bewerbungsgespräch fordert, komplexeren Kampagnen, die nur mit höherem Aufwand konzipiert und produziert werden können und dem zunehmenden Effizienz- und Kostendruck von Unternehmen.
Das Einzige, was da hilft, ist der ständige Versuch, effizient zu arbeiten. Dabei ist es entscheidend, schnell und zielgenau zu Ergebnissen und Entscheidungen zu kommen. Der größte Effizienzkiller ist es, die eigene Unsicherheit in die Agentur zu tragen und unerfahrene Leute ohne genaues Briefing arbeiten zu lassen.
Das frühzeitige Festlegen der Leitidee ist der größte Effizienzhebel in einer Agentur. Deshalb ist es wichtig, sich mit erfahrenen Leuten frühzeitig und intensiv zusammenzusetzen und so lange zu arbeiten, bis es eine klare Leitidee gibt, die in die Agentur getragen und dort weiter entwickelt werden kann.
Wofür geben Kunden heute gern Geld aus?
Für Markenstrategie, Kreation und neue Insights. Weniger für administrative Aufgaben, die werden selbstverständlich on top erwartet.
Ist die große Agentur dann ein Zukunftsmodell? Kann ein Riesenkonstrukt wie Ihr Orchester überhaupt innovationsfähig sein?
Bei modernen Kampagnen geht es vor allem um das Management von Komplexität. Dafür ist eine große, erfahrene Organisation besser geeignet.
Wie verändern sich die Arbeitsmodelle in Agenturen?
Ich schätze, dass bereits 20 Prozent unserer Mitarbeiter ein flexibles Arbeitszeitmodell nutzen. Diese Tendenz wird weiter steigen. Das sind Menschen beiderlei Geschlechts, jüngere Mitarbeiter, die sich nebenbei um ein Herzensprojekt kümmern, ebenso wie Führungskräfte, die Familie oder Hochschuljobs haben. Das ist ein wenig aufwändiger in der Planung, aber irgendwie funktioniert es dann doch immer …
Was halten Sie von Home Offices?
Agentur-Business ist People-Business. Es ist wichtig, seine Kunden, aber auch seine Kollegen regelmäßig zu sehen – sonst verliert man den Bezug. Deshalb wird es auch künftig wichtig sein, zu bestimmten Terminen persönlich vor Ort zu sein. Dauernde Anwesenheit ist jedoch ein Modell der Vergangenheit.
Verhält sich die Generation Y anders im Arbeitsalltag? Agenturchefs stöhnen teilweise über die Tendenz zu Selbstüberschätzung und Egoismus…
Der kürzlich erschienene ZEIT-Titel »Faul und schlau« hat dieses Phänomen auf den Punkt gebracht. Wir müssen damit leben, dass die Tendenz zur Selbstaufopferung in Agenturen ausstirbt.
Wichtig ist, dass die Leute mit anpacken, wenn Not am Mann ist, und dass keiner seine Kollegen im Stich lässt. Diese menschliche Qualität erwarten wir schon. Anders funktioniert es nicht.
Existiert dieses Phänomen bei Scholz & Friends also nicht?
Bestimmt. Aber irgendwann entlarven sich solche Leute immer selbst und das System spuckt sie wieder aus.
Heute nennen sich Werbeagenturen fast nur noch Kommunikationsagenturen. Zeugt das vom zunehmenden Respekt vor der eigenen Arbeit, den die Kreativen so einfordern?
Wertschätzung für die eigene Arbeit ist ein wichtiger Punkt. Das müssen wir wieder mehr kultivieren. Ein Selbstzerfleischungsprozess, wie er gerade in Teilen der Branche zu beobachten ist, schadet allen. Lieb’ dich selbst, dann tun das auch die anderen – das gilt auch für Agenturen.
Vielleicht ist diese Selbstzerfleischung eine Folge der Wirtschaftskrise…
In wirtschaftlich schwierigen Zeiten muss Kommunikation mehr leisten als in Zeiten, in denen alles rund läuft. Das ist anstrengend. Der Beitrag von Markenkommunikation zur Wertschöpfung von Unternehmen wird jedoch viel zu wenig gewürdigt. Deutschland geht es deswegen verhältnismäßig gut, weil alle Welt unsere Produkte attraktiv findet. Und dazu leistet Kommunikation einen wesentlichen Beitrag.
Also gibt es in Ihren Augen keinen so großen Wandel in der Branche.
Es gibt einen Riesenwandel – aber der Mensch mit seinen fundamentalen Bedürfnissen bleibt der Gleiche. Ein Mitarbeiter braucht ein Umfeld, in dem er sich entwickeln kann, Persönlichkeiten, von denen er lernen kann, und die Bestätigung von außen. Und alle Menschen suchen weiterhin nach Orientierung. Aber wie wir zu einem inspirierenden Umfeld und zu starken Marken kommen – das ändert sich gerade fundamental!
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