Warum Interdisziplinarität so wichtig ist – und wie man sie herstellt

Wir sprachen mit Professor Ulrich Weinberg, Leiter der HPI School of Design Thinking und Autor des Buches »Network Thinking – Was kommt nach dem Brockhaus-Denken?«, über das neue Zeitalter der Vernetzung und darüber, warum es vielen von uns so schwerfällt, wirklich interdisziplinär zu arbeiten.

PAGE: Sie propagieren in Ihrem neuen Buch, dass das Brockhaus-Denken vom Netzwerkdenken abgelöst werden muss. Was meinen Sie damit?

Der Modus für das 21. Jahrhundert ist die Vernetzung, bei der das Verbindende, das Kollaborieren und das Miteinander im Fokus stehen

Ulrich Weinberg: Der Brockhaus-Modus bezeichnet das alte, analoge Denken nach Kategorien, Hierarchien und starren Ordnungen. Hier herrschen das Trennende, die Konkurrenz und das Gegeneinander. Der Modus für das 21. Jahrhundert aber ist die Vernetzung, bei der das Verbindende, das Kollaborieren und das Miteinander im Fokus stehen.

Eine wichtige Rolle spielt dabei die inter- oder multidisziplinäre Zusammenarbeit.
Genau. An der HPI School of Design Thinking setzen wir von Anfang an darauf, dass viele unterschiedliche ­Disziplinen miteinander ins Gespräch kommen und zusam­menarbeiten. Das versuchen wir auch in den ­Unternehmen zu forcieren, die wir beraten. Dort sitzen die verschiedensten Gewerke zwar unter einem Dach zusammen, aber in der Regel in getrennten Abteilungen – Finanzen, Recht, Produktion et cetera. Die­se Disziplinen sollten viel mehr miteinander zu tun ­haben. Kollaborative Prozesse sind dem Endprodukt, der Unternehmensentwicklung und der Arbeitskultur nur zuträglich.

Unser Bildungsapparat basiert in erster Linie auf dem IQ, der Einzelleistung und der Konkurrenz zu anderen

Wieso fällt das Zusammenarbeiten vielen Leuten so schwer?
Wir trainieren es einfach nicht! Unser Bildungsapparat basiert in erster Linie auf dem IQ, der Einzelleistung und der Konkurrenz zu anderen. Einzelnoten prägen das Verständnis, besser sein zu müssen als andere. Der Modus des Zusammenarbeitens spielt in der Schule überhaupt keine Rolle. Das zieht sich durch bis zum Abitur und dem Universitätsabschluss. In Deutschland gibt es kaum Abschlüsse, die man im Team machen kann. Aber wenn wir Kollaboration nicht in der Ausbildung lernen, können wir sie später im Arbeitsalltag auch nicht anwenden.

Diese Kompetenz vermitteln Sie den Studierenden an der HPI School of Design Thinking?
Wir vermitteln unseren Studierenden kreatives Selbstbewusstsein. Sie begreifen, dass jeder kreatives Potenzial besitzt – nicht nur Designer, auch Juristen, Maschi­nen­bauer oder Soziologen. Noch wichtiger: Sie erkennen, welche kreative Kraft in gemischten Teams steckt, wenn die Mitglieder sich auf Augenhöhe begegnen und miteinander in einen Prozess starten. Diese Erfahrung ma­chen sie im normalen Bildungssystem nicht.

Der erste Fehler ist, den Leuten Teamarbeit zu verordnen und dabei zu ignorieren, dass sie das nie trainiert haben

Welche Fehler machen Unternehmen bei inter­disziplinären Teams?
Der erste Fehler ist, den Leuten Teamarbeit zu verordnen und dabei zu ignorieren, dass sie das nie trainiert haben. Die meisten stecken nun mal im Brockhaus-Modus, und dessen muss man sich bewusst sein. Das Muster der Vernetzung ist in unseren digitalen Gerä­ten angekommen, aber nicht in unseren Köpfen. Es zu ­lernen, muss man in Unternehmen erst ermöglichen. Dazu gehört auch, Räume zu schaffen, in denen Kreativität spür- und erlebbar ist.

Die Kreativbranche ist in dieser Hinsicht aber schon weiter als klassische Unternehmen.
Das stimmt, aber manche ruhen sich zu sehr auf ­dem kreativen Image aus. Wenn man genauer hinschaut, sind viele Agenturen noch im Brockhaus-Modus unterwegs. Sie denken in Abteilungen und Hierarchie­­stu­fen. Ich berate derzeit eine größere Agentur, die in einem Wandlungsprozess steckt und sich unter anderem fragt, wie Führungsstrukturen in einer vernetzten Welt aussehen könnten. Auch die Zusammenarbeit ­mit dem Kunden wird hinterfragt, denn die Unternehmen durchlaufen ja die gleichen Veränderungen. Auch wenn die Kreativbranche von außen sehr dynamisch und agil wirkt, steckt oft noch eine ganze Reihe von ­alten Strukturmodellen dahinter.

Die wichtigsten Stellschrauben: Prozess, Menschen, Raum

Was empfehlen Sie Agenturen, um das zu ändern?
Ich empfehle im Wesentlichen das Drehen an drei Stellschrauben, die wir das dynamische Dreieck des Design Thinking nennen: Prozess, Menschen, Raum. Das eine ist der methodische Prozess des Design Thinking mit seinen sechs Schritten– Verstehen, Beobachten, Sichtweise definieren, Ideen finden, Prototypen entwickeln und Testen –, die man iterativ durchläuft. Es ist aber ein Fehler, zu denken, die reine Implementierung dieser Methode würde reichen. Denn es geht auch darum, in welcher Konstellation man zusammenarbeitet: Erlau­be ich gemischte Teamarbeit oder setze ich noch stark auf homogene Teams und Einzelarbeit? Gerade in der Krea­tivbranche ist das Bild der Künstlerpersönlichkeit, des kreativen Übergotts noch sehr präsent. Natürlich gibt es solche Menschen, und sie sind wichtig, aber man muss sie in einen teamorientierten Kontext einbinden.

Der dritte Punkt ist Raum: Wie und wo arbeiten die Leute zusammen? Wir haben am HPI eigene Möbel entwickelt, zum Beispiel Sechsecktische auf Rollen, die man wabenmäßig zusammenstellen kann. Alles ­ist beweglich und dynamisch, damit die Teams atmen können. Allein diese Möbel zu kaufen reicht aber nicht, wenn sie bloß rumstehen und zum Kaffeetrinken ­genutzt werden. Sie müssen ins Denkmodell und das tägliche Arbeitsprozedere integriert werden.

Verändern Sie diese drei Kernelemente ernsthaft, dann verändern Sie die Denk- und Arbeitskultur eines Unternehmens – und das fundamental. Es geht nicht um ein neues Toolset für den Methodenkoffer, sondern um eine ganz neue Herangehensweise, die alle Leute miteinbindet und das Ideenpotenzial freisetzt, das bisher vor sich hinschlummerte.

In interdisziplinären Teams können Hierarchien behindern. Sind sie vielleicht gänzlich überholt?
Irgendjemand muss immer Entscheidungen treffen, aber die Frage ist: nach welchem Modus? Im Brockhaus-Modus ist die hierarchische Struktur klar: Der T­opentscheider steht ganz oben, darunter sind weitere Ebenen angesiedelt. Entscheidungsprozesse kann man aber auch viel dezentraler denken. Im vernetzten Kontext sind Menschen mit Erfahrung und Entscheidungskompetenz überall im Unternehmen verteilt und beurteilen nicht von zentraler Stelle. Das führt auch dazu, dass Entscheidungen viel schneller getroffen werden können. Es gibt auf diese Fragen noch keine endgültige Antwort. Der Veränderungsdruck ist stark geprägt durch die Digitalisierung, die erst in den letzten 25 Jahren richtig an Fahrt aufgenommen hat.

Der vernetzte Denk- und Arbeitsmodus ist definitiv erlernbar

Ist Teamfähigkeit für jeden lernbar?
Menschen sind grundsätzlich soziale Wesen, die nach sozialem Kontext suchen. Meine Erfahrung ist: Sobald sich Leute auf den Prozess einlassen, merken sie sehr schnell, dass sich etwas in ihnen selbst bewegt – egal, wie skeptisch sie am Anfang waren. Es werden ganz neue Hirnareale aktiviert. Also ja: Der vernetzte Denk- und Arbeitsmodus ist definitiv erlernbar – genauso wie der Brockhaus-Modus, den wir seit Jahrhunderten trainiert haben. Aber wir müssen dafür sorgen, dass Menschen diese Erfahrung schon möglichst früh machen, in den Schulen und Hochschulen. Wenn Leute in ihrer Ausbildung lernen, dass Miteinander besser ist als ­Gegeneinander, klappt es auch in den Unternehmen.

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