Tipps für erfolgreiches Teambuilding

Ein Team arbeitet dann am besten, wenn sich alle gegenseitig schätzen und offen miteinander kommunizieren. Klar! Aber wie gelangt ein Team dahin? Gerade in der Kreativbranche, in der Menschen aus sehr unterschiedlichen Disziplinen aufeinandertref­fen, ist es nicht selbstverständlich, dass sie – auch wenn sie einzeln fachlich top sind – im Zusammenspiel gut funktionieren. Dazu kommt, dass das Geschäft in Agenturen auf Projektarbeit basiert. »Das bedeutet, dass die Kreativen unterschiedlich stark aus­gelastet sind und es für uns mitunter zur Heraus­forderung wird, das ideale Team zusammenzustellen«, sagt Susanne Leister, die als Head of Human Ressources für die Digitalagentur Syzygy in Frankfurt am Main und München verantwortlich ist.

Inhaltsverzeichnis:

• Teambuilding: Sind Leistungsprofile die Lösung?
• Erfolgreiche Teamarbeit: Vorlieben ernst nehmen
• Teamkiller und Kompetenzgerangel
• Teambuilding-Studien: Welche Unterschiede einem Team guttun und welche weniger
• Methodisches Teambuilding: Teambuilding lässt sich lernen
• Tuckman-Phasen: So begleiten Ihr Team durch die Steps Forming, Storming, Norming und Performing
• Daily bis zu Confluence & Co –Tools für die Teamsynchronisierung
• Praxisbeispiele Teambuilding: Moderierte Teamsessions und Schontage
• Tipps bei Problemen im Team: Arbeitsorganisation, Coaching, Tandems & Workshops
• Das macht ein gutes Team aus
• Experten-Interview zum Thema Teambuilding

Teambuilding: Sind Leistungsprofile die Lösung?

Um Kollegen projektbezogen »neu zu sortieren«, greifen große Agenturen auf ihre Personaldatenbanken zu und bestimmen anhand von Leistungsprofilen, wer aufgrund seiner Erfahrungen und Skills für ein bestimmtes Team infrage kommt, bei klei­ne­ren geht das auch ohne solche Tools. Falko Ohlmer von der Frankfurter Designagentur Arndt Benedikt erzählt, dass er bei jedem New Business bereits im Kopf durchspielt, wer zum Kunden passen würde – fachlich und menschlich.

Bei der Zusammenstellung eines Teams sollte man zudem darauf achten, Rollen und Verantwortlichkei­ten klar zu definieren. »Man braucht jemanden, der die Fäden in der Hand hält, den gemeinsamen Arbeitsprozess moderiert, unterstützend einspringt, bei Konflikten eingreift und – wenn nötig – eine Ent­scheidung treffen kann«, erklärt Susanne Leister. Wo­bei sich viele Agenturen derzeit weg von klassi­schen Führungsrollen bewegen – die Leitung für ein Projekt wird immer seltener nach Hierarchie, stattdessen nach Kompetenz vergeben, und man ver­traut auf die Fähigkeit des Teams zur Selbstorganisation (mehr dazu in PAGE 02.19, Seite 93 ff.).
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Erfolgreiche Teamarbeit: Vorlieben ernst nehmen

Ein gutes Team nährt sich von dem, was seine Mitglieder können, aber auch von dem, was sie wollen. Bei GGH MullenLowe werden darum in den Mitar­bei­terprofilen neben Fachkenntnissen persönli­che In­teressen und Entwicklungswünsche festgehalten. »Wenn die Leute für eine Sache wirklich brennen, zahlen sie stärker ins Team ein«, sagt Lena Sprang, Senior Human Ressources Manager bei der Hamburger Kreativagentur. Und so denkt man dort bei der Kombination verschiedener Kompetenzen für eine Aufgabe auch mal »um die Ecke«. Bei einem Social-Media-Projekt wurde aus einem Strategen ein Cutter und Filmemacher, weil ihn das reizte. Das sorg­te nicht nur für frischen Wind, sondern führ­te auch dazu, dass derjenige sich geschätzt fühl­te. Und das tat wiederum dem gesamten Team gut.

Wertschätzung ist mehr als nur eine Floskel für erfolgreiche Teamarbeit. Alle müssen wissen, wie wichtig der Beitrag jedes Einzelnen ist. »Killer für ein Team sind Leute, die sich profilieren wollen«, meint Elke Schänzler, die bei der Deutschen Bahn ein kleines Team im Bereich der internen Personalkommunikation betreut. Unter den Produkten, die hier entstehen, prangen keine Namen, es sind keine preisträchtigen Kampagnen für die Öffentlichkeit. Anerkennung gebe es stattdessen in Form von Verantwortung. »Es muss nicht immer Chefsache sein, unsere Abteilung etwa auf internen und externen Ver­anstaltungen zu vertreten. So erleben meine Kolleginnen, dass ihre Arbeit auch von anderen gesehen und als wichtig empfunden wird.«
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Teamkiller und Kompetenzgerangel

Christine Franck, die das Design-Research-Team bei BMW leitet, arbeitet mit Designern aus unterschiedlichen Bereichen zusammen: Textil, Grafik, Produkt, Automobil. Diese Bandbreite und die Differenzen, die dadurch zu überbrücken sind, stellen aber nicht nur eine Herausforderung dar. Ganz im Gegen­teil: Für Franck sind sie der der Schlüssel zum Erfolg. Bei zu viel Gleichheit entstehe Kompetenzgerangel. Eine Erfahrung, die andere Personal­ver­ant­wortli­che – und auch Studien zu Diversity zu­min­dest bis zu einem gewissen Grad – bestätigen. So er­klärt Fabio Olivotti, Head of Design Identity and Me­dia bei BMW: »Wenn wir Projektteams konzipieren, achten wir ganz rational aufs Fachliche, aber auch darauf, eine menschlich möglichst diverse Grup­pe zusammenzustellen.« So benötige man für jede Auf­gabe die »Treiber«, diejenigen, »die ins Detail gehen«, die »Arbeiter« und die »Kreativen«. Oder, wie Falko Ohlmer es formuliert: »Du brauchst den Virtuosen und den Strukturierten.«

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Teambuilding-Studien: Welche Unterschiede einem Team guttun und welche weniger

Je bunter ein Team, desto besser – so eine verbreitete Ansicht. Das stimmt aber nur bedingt. Betrachtet man die demografische Diversität, also unterschiedliche Geschlechter, Generationen und kulturelle Hintergründe, dann tut diese Teams offensichtlich gut. 2018 ergab eine Studie von McKinsey, dass Unternehmen mit besonders ausgeprägter ethnischer Vielfalt eine um 33 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit haben, überdurchschnittlich profitabel zu sein. In Firmen mit vielen Frauen im Management sind laut McKinsey die Chancen auf einen überdurchschnittlichen Geschäftserfolg um 21 Prozent höher. Um ein gutes Team zusammenzustellen, sollte man aber auch die Diversität oder Konvergenz der Arbeitsweisen und Charaktereigenschaften berücksichtigen.

Chemistree hat 2018 gemeinsam mit der Ludwig-Maximilians-Universität Mün­chen eine Studie dazu durchgeführt und heraus­gefunden: Je ähnlicher sich zwei Matching-Partner in ihrer Persönlichkeitsausprägung sind, desto höher die Zufriedenheit. Es kommen aber nicht zwingend bessere Ergebnisse bei der Zusammenarbeit heraus. Dies ist nur der Fall, wenn die Teammitglieder gerne zusammenar­beiten, was sich über die sogenannte Präferenzerfüllung herausfinden lässt. Ein Beispiel: Wenn der eine sagt: »Ich arbeite gerne mit Personen, die sofort zum Punkt kommen« und der andere sagt: »Ich bin jemand, der sofort zum Punkt kommt« und diese Übereinstimmung in einer Reihe von Fragen da ist, erzielt das Team signifikant bessere Arbeitsergebnisse.
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Methodisches Teambuilding

Hat man das Team unter Berücksichtigung der Persönlichkeitsmerkmale seiner Mitglieder sowie deren fachlicher Expertise bestmöglich kombiniert, beginnt der eigentliche Teambildungsprozess. Experten unterscheiden hier vier Pha­sen, die der Psychologe Bruce Tuckman Forming, Storming, Norming und Performing genannt hat. Auf die Orientierungs­phase (Forming), in der die Einzelnen eher vorsichtig agieren, folgt das oft konfliktreiche, von Machtkämpfen geprägte Stor­ming. Die Wogen glätten sich im Norming, wenn sich das Team als Gemeinschaft etabliert hat und produktiv zu arbeiten beginnt. Nun folgt die Performingphase, in der das Team als Ganzes seine Stär­ke entfaltet und mehr erreichen kann »als die Summe der Einzelleistungen der Mitglie­der«, wie es oft heißt. »Diese Phasen lassen sich kaum um­gehen«, sagt Rosmarie Steininger, Gründerin der Matchingfirma Chemistree in Ismaning bei München. Man könne nur versuchen, »sie schneller hinter sich zu lassen – um eben zu performen«

Teambuilding lässt sich lernen

Teambuilding beschreibt aber nicht nur einen Prozess, sondern ist auch eine Technik, die man lernen kann, erklärt Winfried Bergmann, Head of HR und selbst erfahrener Leiter eines Kreationsteams bei Serviceplan. Er setzt dabei auf agile Vorgehensweisen wie Scrum oder Elemente aus dem Design Thinking. »Zentral sind Strukturen für regelmäßi­ge, kurzfristige Rückmeldung und gemeinsames Ar­beiten im Plenum«, so Bergmann. Wenn Teammitglieder zeitweise alleine arbeiten – und das ist üblich im kreativen Projektgeschäft –, braucht es klare Regeln für Feedbackrunden, damit sich keine fal­schen Routinen einschleichen. Hilfreich sind auch ge­meinschaft­liche Brainstormings nicht nur zu Pro­jektbeginn, tägliche Check-ups oder ganz sim­pel Ge­sprä­che über den Status quo der verschiedenen Teilbereiche. Der Serviceplan-Manager empfiehlt dabei eine »Yes and«-Haltung, also keinerlei Abwertung gegenüber Äußerungen von Kollegen, stattdessen Erweiterungen angedachter Lösungen.
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Tuckman-Phasen: So begleiten Ihr Team durch die Steps Forming, Storming, Norming und Performing

Das in den 1960er-Jahren von dem US-Psychologen Bruce Tuckman entwickelte Modell beschreibt die Entwicklung, die Arbeitsgruppen typischerweise durchlaufen, als Abfolge der vier Phasen Forming, Storming, Norming und Performing. Der Prozess startet mit der Orientierungsphase, dem Forming, in dem das Team sich kennenlernt und meist zurückhaltend und höflich miteinander umgeht. Im folgenden Storming werden dominante Charaktere laut, die Rollen der Einzelnen sind noch unklar. Die Wogen, die damit einhergehen, glätten sich im Norming, der Stufe, in der sich verbindliche Strukturen bilden und Zusammenhalt entsteht. Die Gruppe beginnt, effektiv zu arbeiten. Diese Entwicklungsstufe mündet im Performing, der Phase, in
der das Team seine eigentliche Stärke als Team entfalten kann. Wer diese Dynamiken kennt, kann in Arbeitsgruppen auftretende Konflikte besser verstehen, einordnen – und konstruktive Impulse geben.

Hier unsere Tipps für die vier Tuckman-Phasen:

1. Forming. Bei der Zusammenstellung eines Teams sind neben fachlichen Qualitäten unbedingt auch Charaktereigenschaften und Vorlieben der Mitglieder zu beachten. Lesen Sie nicht nur die Lebensläufe und Zeugnisse Ihrer Mitarbeiter, sondern hören Sie auch zu, was ihnen persönlich wichtig ist!
2. Storming. Die Phase, in der sich in einem Team die Rangordnung konstituiert, gilt es, möglichst schnell zu durchlaufen. Dies gelingt vor allem mithilfe offener, transparenter Kom­­munikation. Lassen Sie Ihre Teammitglieder auf-­
   schreiben, was sie in den Kollegen sehen und von ihnen erwarten. Die Stormingphase kann man auch nutzen, um eine gute Konfliktkultur zu etablieren.
3. Norming. Jetzt beginnt das eigentliche Arbeiten. Damit sich keine falschen Routinen einschleichen, sollte der Austausch in festen Formaten auf der Tagesord­nung stehen. Unzufriedenheit sofort ansprechen und Konflikte niemals schwelen lassen!
4. Performing. In dieser Phase werden Teams flexibler und kreativer. Führungskräfte sind nun gut beraten, Verantwortung abzugeben, sich zurückzuziehen und dabei offen für Neuerungen zu sein.

Daily bis zu Confluence & Co –Tools für die Teamsynchronisierung

Die meisten Agenturen und Firmen haben kurze Daily Meetings etabliert, in denen sich die Teammitglieder jeden Morgen gegenseitig updaten. So soll über den gesamten Projektzeitraum Transparenz gewährleistet werden. »Die Mitarbeiter sollten nicht nur ihr Fachgebiet und ihre einzelnen Handgriffe kennen, sondern gut Bescheid wissen über das Warum des ganzen Projekts«, erklärt Markus Jordan von der Content-Agentur Profilwerkstatt. »Das steigert das Verständnis für die Skills und Nöte der anderen. Im besten Fall erfahren Kollegen auf diesem Weg auch Unterstützung über Kompeten­zen hinweg, etwa indem der Layouter dem Projektleiter im Daily den Hinweis gibt, dass die Fotos noch in die Bildbearbeitung müssen.«
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Praxisbeispiele Teambuilding: Moderierte Teamsessions und Schontage

Zu den täglichen Meetings kommen je nach Unternehmen unterschiedliche Formate. Fabio Olivotti etwa berichtet seinem Team einmal in der Woche aus den Gremien des BMW-Konzerns, darüber hinaus gibt es täglich einen »Redaktionskreis« und ein »Blitzlicht« zum Check-up laufender Projekte sowie, ebenfalls einmal pro Woche, einen »Creative Morning« mit einem Kollegen aus einer anderen Abteilung – von der Werksfeuerwehr bis zur Unternehmensstrategie. »Mit diesen Terminen stärke ich die Identifikation der Mitarbeiter mit BMW«, erklärt Olivotti. Auch kleinere Firmen entwickeln für sich passende Formate. Die Darmstädter PR-Agentur quäntchen + glück hat zum Beispiel im Rahmen eines »New-Work-Quartetts« den »Schontag« am Mon­tag etabliert. An diesem gibt es keine Kunden- oder andere externe Termine – der ganze Tag gehört internen Teamsessions, die eine Kollegin moderiert.

»Wenn wir Projektteams konzipieren, achten wir ganz rational aufs Fachliche, aber auch darauf, eine menschlich möglichst diverse Gruppe zusammenzustellen«
Fabio Olivotti, Head of Design Identity and Media bei BMW Group, München

Den Austausch untereinander und das Gemeinschaftsgefühl fördern natürlich auch Agentursommerfeste, Mottopartys und Exkursionen et cetera. Wichtig ist zudem eine teamfreundliche Innenarchitektur, sei es eine von allen genutzte Küche, ein gemeinsamer Esstisch oder andere soziale Räume. Wer mitbekommt, was der Kollege nebenan gerade macht, und hin und wieder ein Bier mit den anderen trinkt, arbeitet besser zusammen. Klingt nachvollziehbar – aber was ist, wenn räumliche Nähe wie bei Remote Teams nicht möglich ist? »Dezentrales Arbeiten ist für uns kein Teamkiller«, meint Susanne Leister von Syzygy. »Eine Infrastruktur aus MacBook, Smartphone und Kollaborationstools wie Microsoft Teams oder Confluence eignet sich hervorragend, um Wissen transparent, zentral zugänglich und teil­bar zu machen.« Arndt Benedikt und GGH MullenLowe managen ihre Projekte mit Trello und mite beziehungsweise easyJOB.
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Tipps bei Problemen im Team: So lassen sie sich lösen

Und wenn es einmal nicht klappt? Wenn die Wertschätzung schwindet, die Kommunikation hakt und effektives Arbeiten trotz aller Bemühungen nicht weiter möglich ist? In Unternehmen und großen Agenturen steht dann bisweilen ein kurzfristig einsetzbarer Coach zur Verfügung, der dem Team helfen kann, seine Probleme zu lösen. Weitere Möglich­keiten sind die Ergänzung durch neue Kollegen oder, wenn es gar nicht mehr anders geht, das Auswechseln einzelner Mitarbeiter. Dabei sollte aber unbedingt bedacht werden, dass Spannungen und Ausein­andersetzungen befruchten können. »Jedes Team er­fährt Schwankungen, das ist ganz normal«, betont Christine Franck von BMW. »Und das ist auch gut, denn nur Reibung erzeugt Wärme. Konflikte müssen moderiert werden und können auch zu einer Weiterentwicklung des Teams führen.«

Teamkonflikten vorbeugen: Stimmt die Arbeitsorganisation?

Weniger aufreibend ist es natürlich, vorzubeugen. »Ein Konflikt ist häufig kein individuelles Problem, sondern ein institutionelles«, sagt Markus Jordan. Deshalb helfe zunächst ein Blick auf die Arbeitsorganisation – meist liege da etwas im Argen. »Wer hier vorausschauend unterwegs ist, spart sich viele persönliche Krisengespräche.« Workshops sind ebenfalls eine geeignete Präventionsmethode. Chris­tine Franck hat zusammen mit ihrem Kollegen Fabio Olivotti an einem Workshop des Gallup Strengths Center zu stär­kenorientiertem Arbeiten teilgenommen, den beide so gut fanden, dass sie ihn später auch für ihre Teams buchten. »Selbstverständlich ist es eine Investition, alle Mitarbeiter auf einmal für zwei Tage aus dem Business zu nehmen«, sagt Fabio Olivotti. »Aber eine, die sich lohnt, denn die Früchte erntet man sofort.«

Teamjourney dank Coaching, Tandems & Workshops

Bei der Deutschen Bahn nimmt Jürgen Schirm, Leiter der Multimediakommunikation, gerade die Möglichkeit in Anspruch, mit seinem Team ein Jahr lang einen Coach zu nutzen. Die sogenannte Team Journey sieht mehrere Workshops vor, deren Ergebnisse dann möglichst unkompliziert und schnell in die Praxis umgesetzt werden sollen. »Im Kick-off kam zum Beispiel das Problem auf, dass wir unsere Kanäle zu unabhängig voneinander bespielen. Daraufhin haben wir angefangen, Tandems zu bilden«, berichtet Jürgen Schirm. Das kann beispielsweise ein Pärchen aus Social-Media-Redakteur und einer Kollegin sein, die das Intranet betreut. Sowohl die Meetingkultur als auch Ideenfindungsformate soll­ten ebenfalls auf den Prüfstand gestellt werden.
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Das macht ein gutes Team aus: Probleme ansprechen & Pausen einlegen

Denn auch wenn es eigentlich gut läuft: Arbei­ten ohne Innehalten ist nicht gesund. Bewusste Breaks, wie solche Formate sie darstellen, erlauben es, die Teamroutinen einmal mit Abstand zu betrachten. Und manchmal sind sie auch einfach nur eine Chance, tief Luft zu holen. »Es ist auch unsere Aufgabe als Personalverantwortliche darauf zu achten, dass unsere besten Teams nicht verschlissen wer­den«, meint Winfried Bergmann von Serviceplan. »Sie bedürfen der Regeneration. Denn Teamarbeit ist extrem fordernd und benötigt Pausen, die Möglichkeit, die Bat­terien wieder aufzuladen.« Bei akuten Konflikten, die trotz aller Vorbeugung auftreten, gilt: Das Problem offen ansprechen. Das heißt zum Beispiel, als Teammitglied früh genug Bescheid zu geben, falls man eine Deadline nicht ein­halten kann, oder man sich fachlich überschätzt hat. Und als Teamleader? »Durchatmen, sammeln und mit den Leuten in einem Ton reden, der ihnen keine Angst vor weiteren Fehlern macht«, so Falko Ohlmer. Oder wie Susanne Leister von Syzygy sagt: »Konflikte auf keinen Fall schwelen lassen. Put the fish on the table!«
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Experten-Interview zum Thema Teambuilding

»Die richtigen Fragen stellen und die Antworten ernst nehmen«

Rosmarie Steininger stellt mit ihrer Firma Chemistree Teams zusammen: Arbeitsgruppen für Konferenzen, Mentoring-Paare, Führungskräfte, die kooperieren sollen, oder virtuelle Teams. Zu den Auftraggebern gehören BMW, die Messe München oder Deutsche Bahn. Wir sprachen mit ihr darüber, wie man die richtigen Matches findet und warum Wertschätzung in Teams so wichtig ist.

Was macht ein gutes Team aus?

Rosmarie Steininger: Eine sehr hohe Transparenz darüber, wer welche Rolle übernimmt und warum, und ein klares Bewusstsein aller Beteiligten, besonders des Teamleaders, darüber, dass die Präferenzen eines jeden Teilnehmers ernst zu nehmen sind.

Klingt gut. Aber wie erreiche ich das als Verantwortlicher? Wie schaffe ich Transparenz und gegenseitige Wertschätzung in meinem Team?

Indem ich den Leuten von Anfang an die richtigen Fragen stelle: Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrer Arbeit? Wie strukturieren Sie sich? Was erwarten Sie von Ihren Kollegen? Für was brennen Sie? Wenn ich die Antworten mit den faktischen fach­lichen Kompetenzen der Kandidaten kombiniere, bin ich auf einem guten Weg.

Welche Tipps haben Sie für Personalverantwortliche, die ihre Teams nicht mit externer Hilfe zusammenstellen können? Kann man sie dabei unterstützen, ins effektive Arbeiten zu kommen?

Jedes Team geht ja durch die Phasen Forming, Storming, Norming, Performing. Ein Ziel ist, schneller durchs Storming – in dem sich die Rangordnung bildet und jeder zeigt, was für ein toller Hecht er ist, in dem aber im Grunde noch nicht effektiv gearbeitet wird – zu kommen, um eben zu performen. Erreichen lässt sich das durch recht einfache Mittel, zum Beispiel, indem alle im Team aufschreiben, welcher Kollege was aus ihrer Sicht besonders gut kann und welche Beiträge er von ihm besonders schätzen würde. So haben wir zum Beispiel im Rah­men eines Führungskräftematchings für BMW zu Beginn jedem Teilnehmer einen Brief übergeben, in dem stand, warum die Gruppe so zusammengestellt wurde und welche besonderen Kompetenzen und Hintergründe jeder einbringt. Das mag altmodisch klingen, hat aber zu der viel zitierten Wertschätzung enorm beigetragen.

Trotzdem treten auch in bestmöglich zusammengestellten Teams Konflikte auf. Woran entzünden sich diese am häufigsten? Und wie sieht die Lösung aus?

Konflikte entstehen, wenn sich Teammitglieder nicht ernst ge­nommen fühlen oder nicht entsprechend ihren Präferen­zen und Kompetenzen eingesetzt sind. Dem kann ich als Leader am besten zu Beginn der Zusammenarbeit entgegenwirken, in­­dem ich die oben genannten Fragen stelle und die Antworten tatsächlich berücksichtige. Treten im Laufe der Zusammen­ar­beit Probleme auf, sind offene Gespräche am hilfreichsten.
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Weitere Informationen zum Thema Teamarbeit und Workflows

In unserer PAGE Story »Das Team ist der Chef« beleuchten wir, warum viele Agenturen die Chefs abschaffen. Worauf es in der Zusammenarbeit zwischen Designern und Developern ankommt, berichten wir in PAGE 06.2014

PDF-Download: PAGE 5.2019

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