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Das ist Design wert! Richtig positionieren & verhandeln

Design ist essenziell für den Erfolg von Unternehmen – trotzdem müssen Gestalter ständig ihre Leistungen verteidigen. Wie man sich aufstellen und argumentieren muss, um ernst genommen und entsprechend bezahlt zu werden.

Der Wert von Design: wertschätzung - Wertschöpfung

»Good Design is Good Business«: Das sagte IBM-Präsident Thomas J. Watson Jr. schon 1973 in einer Rede an der Univer­sity of Pennsylvania. Dennoch schlagen sich Designer heute immer noch damit herum, den Wert ihrer Arbeit beweisen zu müssen. Dabei erhielten sie zuletzt unverhofft Unterstützung: Die Unternehmensberatung McKinsey & Company brachte En­de 2018 die Studie »The Business Value of Design« heraus, mit der sie den Beitrag von Design zum wirtschaftlichen Erfolg beweisen will. Sie kommt zu dem Schluss, dass sich besonders solche Konzerne hervortun, die Design ganzheitlich in ihre Pro­zesse integrieren.

Der Untersuchung liegt eine Definition von Design zugrun­de, die dieses nicht als reines Ausführen und Hübschmachen versteht, sondern als Disziplin, die auch auf interne Prozesse und auf die Strategieentwicklung einwirkt – und in der Hier­archie entsprechend hoch angesiedelt sein sollte. »Die McKinsey-Stu­die zeigt, dass Unternehmen, die Design zum essenziel­len Bestandteil ihrer Wertschöpfung gemacht haben – und das auf allen Ebenen –, überdurchschnittlich erfolgreicher sind als ihre Konkurrenten«, sagt Martin Gassner, Managing Director bei Accenture Interactive. »Ein bisschen designaffiner zu werden reicht nicht, man muss es schon ernst meinen und richtig machen. Das ist auch unsere Beobachtung.«

Was Design alles kann

Ob Corporate-, Interaction- oder UX Designer: Was sie leis­ten, geht über die Gestaltung von Oberflächen hinaus. Sie stiften Identität, prägen das Nutzererlebnis, bilden die Schnitt­stel­le zu den Kunden – und wirken so auch nach innen auf Prozes­se und Strategien. »Das Redesign einer Marke ist oft ein Hebel für einen kompletten Transformationsprozess. Ein neuer visueller Ausdruck kann ein Unternehmen zu einer neuen Vision führen«, erklärt Jan Facchinetti, Director Consul­ting bei Peter Schmidt Group in Frankfurt. Dafür braucht es gar kein millionenschweres Rebranding oder einen groß angeleg­ten Change-Prozess: Auch übersichtliche Dashboards, Dokumentvorlagen und gut gestaltete Content-Management-Sys­teme können Workflows so optimieren, dass Mitarbeiter ihre Arbeit besser und schneller erledigen – was sich direkt auf den Unternehmenserfolg auswirkt. Immer öfter helfen De­signer zu­dem dabei, das Geschäftsmodell ihrer Kunden neu auszurichten, zusätzliche Tätigkeitsfelder zu erschließen, Produkte und Services weiterzuentwickeln oder ganze Business Eco­systems neu aufzusetzen. Wenn man sie denn lässt.

 

Wenn man sich nicht nur aufs Kreative verlässt, sondern den Kunden zeigt, dass man versteht, was wirtschaftlichen Erfolg ausmacht, dann sind diese auch gewillter, Design ernst zu nehmen

Tobias Urban, CEO und Kreativdirektor bei W11 Network, Berlin

Berater und Designer: ein Dream Team?

Die Unternehmensberatungen haben den Wert von Design erkannt und auch die Rolle, die es bei der digitalen Transformation spielt – und noch spielen wird. Sie kaufen munter Design-, Digital- und Kreativagenturen auf – zuletzt sorgte die Über­nah­me von Kolle Rebbe durch Accenture für Schlagzeilen. Einige bauen eigene Abteilungen auf, etwa Deloitte Digital, die jüngst den Designer Mike John Otto als Kreativchef verpflichtete. Die Kombination von Beratung und Design klingt nach einem match made in heaven – allerdings nur unter der Voraussetzung, dass Design kein Feigenblatt bleibt, sondern in sämtliche Prozesse integriert wird. Philipp Thesen, Professor für Mensch-System-Interaktion an der Hochschule Darmstadt, ist skeptisch, was das angeht: »Solange Designer weiterhin lediglich für die Interaktions- und Oberflächengestaltung einge­setzt wer­den statt bei der Gestaltung von Prozessen und Strategien, hat das für die Kunden der Unternehmensberatungen keinerlei Mehrwert« (Zum kompletten Interview mit Professor Philipp Thesen).

Martin Gassner, ehemals Kreativchef bei SinnerSchrader und seit deren Übernahme durch das Beratungsunterneh­men Accenture Managing Director bei Accenture Interactive, sieht den Vorteil des Mergers vor allem darin, dass die Digitalagentur so an Kunden und Aufträge gelangt, die vorher unerreichbar waren. Die Zusammenarbeit beschreibt er als größtenteils har­mo­­nisch beziehungsweise als »so individuell, wie es Menschen sind«. Intern vermittelt Accenture Methodenwissen via Design Thinking und Design Sprints.

Apropos Design Thinking: Dessen Beliebtheit in der Businesswelt erweist sich für Gestalter als zweischneidig. Klar ist es toll, wenn Manager Einblick in ihr Denken erhalten. Problematisch wird es jedoch, wenn Design Thinking zur bloßen Methode und Post-it-Schlacht verkommt. »Es ist ein kontinuierlicher iterativer Prozess, der auch Umsetzung und Implemen­tierung einschließt. Das ist nicht in einer Session erledigt«, sagt Martin Gassner. Nicht selten tauschen sich die Teilnehmer von Design-Thinking-Workshops zwar schön aus und lernen eventuell auch neue Blickwinkel kennen – es entsteht aber nichts, weil die Umsetzungskompetenz fehlt. Dazu braucht es dann nämlich doch Designer. »Glücklicherweise begreifen das immer mehr Unternehmen«, so Gassner.

Der neue Designer mit T-Shape-Profil

Ein breiteres Verständnis von Design, das Strategie, Beratung und Technik-Know-how umfasst, wirkt sich natürlich auf das Berufsbild aus. Schon seit Jahren ist die Rede vom T-Shape-Pro­fil, also einer breiten Wissensbasis plus vertiefender Spe­zial­kom­petenz. Dies gewinnt einmal mehr an Dringlichkeit, da reines Designhandwerk zunehmend schlechter bezahlt wird. »Versteht man unter Design die Gestaltung von Visitenkarten und Broschüren, nimmt die Wertschätzung ab«, erklärt Chris­tian Büning, Kommunikationsdesigner und Präsidiumsmitglied des Berufsverbands der Deutschen Kommunika­tions­de­si­g­ner (BDG), »weil die Werkzeuge dafür inzwischen für jeden zu haben und bedienbar sind« (zum kompletten Interview mit Christian Büning).

Es geht für Kreative deshalb zunehmend darum, die Kompetenzen von Design – darunter Konzeptstärke, Empathie gegenüber dem Nutzer, integratives, interdisziplinäres Denken – breiter anzuwenden. Der Gestalter von heute und morgen ist nicht mehr nur für einen kleinen Teil zuständig, sondern begleitet die Produktentwicklung und Kommunikation von Anfang bis Ende, oft in einer Moderatoren- oder Kuratorenrolle. Das verändert auch die Agenturstrukturen: »Wir haben schon früh angefangen, die Rolle des Designers anders zu verstehen, und haben uns vor drei Jahren von Jobbezeichnungen wie Artdirektor, Visual- und UX Designer oder Information Architect verabschiedet. Stattdessen gibt es nur noch Product Designer. Die Fähigkeiten, die es dafür braucht, sind viel breiter und stra­tegischer als die der traditionellen Berufsbilder«, erklärt Martin Gassner. Durch das neue Framing fokussierten sich die Designer stärker auf das »How it works« als auf das »How it looks« und schafften dadurch mehr Wert für die Nutzer, so Gassner.

Breiter und stra­tegischer aufgestellt

Das gilt nicht nur für Technologie und UX: »Die Bereiche Brand- und Business Design verschmelzen zunehmend«, beob­achtet Strichpunkt-Geschäftsführer Philipp Brune. »Gestalter brauchen heute ein strategisches Verständnis von unternehme­rischen Zielen und müssen wissen, welchen Beitrag Design da­zu leisten kann und muss.« Sich dahin zu entwickeln erfordert Offenheit und die Bereitschaft, seine Rolle als Designer zu hin­terfragen und neu zu denken, so Nico Wüst, Head of Design Systems bei Strichpunkt. »Wir machen viele Sachen zum ers­ten Mal. Das ist ein großer Reiz an unserem Job!«

So wachsen Designer in neue Rollen hinein. Aber auch an den Hochschulen tut sich etwas: Neue Studiengänge wie das Masterprogramm Innovation Design Management an der Uni­ver­si­ty of Applied Sciences Europe in Berlin wollen für die Schnitt­stelle zwischen Design und Bu­siness ausbilden. Ab­solven­ten soll das »gehobene Ma­nage­ment und somit die Gestaltungsebe­ne von Unternehmen« offenstehen (die Studien­gangs­be­schrei­bung bezieht sich explizit auf die McKinsey-Studie).

Schnittstelle zwischen Design und Business

Aus dem neuen Verständnis ergeben sich aber auch neue Geschäftsmodelle für Agenturen. Das Ende 2017 gegründete W11 Network in Berlin zum Beispiel, das sich selbst als Creative Acce­lerator beschreibt. Es ergänzt die finanziellen Aspek­te der Start-up-Inkubatoren durch Marken- und Produktentwick­lung. Das Team unterstützt junge Start-ups dabei, ihre Iden­ti­tät zu schärfen sowie die User Experience ihrer Angebote zu optimieren. »Damit steigern wir Marktwerte, die Glaubwürdig­keit gegenüber Investoren und letztlich den wirtschaftlichen Erfolg der Start-ups«, erklärt CEO und Kreativdirektor Tobias Urban. »Wir setzen auf hybride Designer, die ein wirtschaftli­ches Verständnis mitbringen und sich mit dem Start-up-Jargon auskennen, der ja recht speziell ist«, sagt Urban. »Kunden fühlen sich wesentlich wohler, wenn sie merken, dass ihr Gegen­über versteht, wovon sie reden.«

Vom Ausführen zum Beraten

Wer als Gestalter mehr in Richtung Beratung gehen und seine Kunden auch strategisch unterstützen möchte, kann diese Kompetenzen gezielt entwickeln. »Es hilft, die Unternehmensperspektive einzunehmen, gute Fragen zu stellen und auch mal den Finger in die Wunde zu legen«, sagt Philipp Brune. »Uns fallen in Mandaten häufig Dinge auf, die ein Unternehmen tun könn­te, um das Markenerlebnis zu verbessern. Wer hier richtig argu­mentiert, kann Aufträge ausweiten.« Am naheliegendsten sind natürlich Bestandskunden: Hier besteht ein persönlicher Kon­takt, und man hat sein Können bereits bewiesen. »Je besser man sich als Kreativer mit dem Geschäft und der Branche des Kunden auskennt, desto mehr wird man zum Berater statt zum reinen Ausführer«, sagt Frank Wache, Geschäftsführer der Hamburger Designagentur JUNO. »In dieser Position ist man wertvoller für den Kunden und kann besser verhandeln.« Letztlich spricht gute Arbeit für sich. Wer einem Unternehmen durch gute Beratung einen Mehrwert erbracht hat, wird von ihm auch in Zukunft für solche Aufgaben angefragt. »Oft kann man sich von dort aus organisch weiterentwickeln und muss gar nicht so verkäuferisch vorgehen«, sagt Nico Wüst von Strichpunkt.

Um sich das nötige unternehmerische und ökonomische Wissen anzueignen, ist die Lektüre von Wirtschaftszeitungen ebenso wichtig wie passendes Networking – und zwar nicht nur auf Designkonferenzen. Marianne Lotz, die als Coach auf die Kreativbranche spezialisiert ist, rät Designern, Veranstaltun­gen von Wirtschaftsverbänden, wie die Marketing Clubs oder die Wirtschaftsjunioren, zu besuchen. »Hier erfährt man, was potenzielle Kunden momentan beschäftigt, und kann sich als kompetenter Partner positionieren«, so Lotz. Noch besser ist es, wenn man die Möglichkeit bekommt, vor einem solchen Publikum Vorträge zu halten und so den Wert von Design in größerem Rahmen zu thematisieren.

Richtig verhandeln unter Preisdruck

Gestalter stehen seit jeher unter starkem Preisdruck. »Krea­tive Prozesse sind für Fachfremde normalerweise nur schwer nach­voll­zieh­bar und werden daher stärker verhandelt als direkt sichtbare Leistungen, wie beispielsweise handwerkliche Tätigkei­ten«, sagt Helen Uhl, Mitinhaberin von Bureau Mitte in Frankfurt. Aus diesem Grund ist es wichtig, die konkreten Leistungen fassbar und sichtbar zu machen. Transparenz und Nachvollziehbarkeit des Gestaltungsprozesses helfen bei der Argumentation, so Uhl.

Eine brancheninterne Vernetzung und ein offener Austausch können das preisliche Standing der gesamten Kreativszene weiter stärken

Helene Uhl, Geschäftsführerin von Bureau Mitte,Frankfurt am Main

Stark in Verhandlungen: So reagieren Sie auf Einwände

Da es im Design keine Preislisten und nur wenig Vergleichbarkeit gibt, herrscht viel Unsicherheit – auf Gestalter-, aber ebenso auf Einkäuferseite. Insbesondere designunerfahrene Kunden versuchen erst einmal, ihr Gegenüber zu verunsichern, um selbst Informationen darüber zu bekommen, ob das Hono­rar angemessen ist, warnt Marianne Lotz. »Unternehmen werden immer versuchen zu handeln. Das liegt in der Natur der Sache, und darauf muss man sich als Designer einstellen und sich entsprechend gut vorbereiten«, so Lotz. »Lassen Sie sich nicht verunsichern, sondern reagieren Sie auf Einwän­de souverän. Das funktioniert am besten, wenn man sich vorher eine Liste mit Argumenten zurechtgelegt hat – und natürlich mit der richtigen Einstellung. Wer als Bittsteller auftritt oder Preisdrückerei persönlich nimmt, geht nicht mit dem besten Ergeb­nis aus einer Verhandlung.«

Bei Unsicherheit über angemessene Preise hilft brancheninterner Austausch. »Gerade junge Selbstständige sollten sich untereinander vernetzen und über Stundensätze und Kalkulation sprechen«, rät Helen Uhl. »Das schafft für alle Designer ein Bewusstsein für den Wert der eigenen Leistung und eine stär­k­ere Position in Verhandlungssituationen.« Das sehen wir bei PAGE genauso und helfen dabei mit unserer Serie »Let’s talk about money«. Orientierungshilfen bieten zu­dem Berufs­verbände. Der Vergütungstarifvertrag der Allianz Deutscher Designer wird von vielen Designern zwar als unrealistisch eingestuft, weil Preislisten heute weder sinnvoll noch praktikabel sind. Er kann aber als Argumentationsgrundlage dienen, um dem Kunden den Wert – und den Preis – von Design zu vermitteln. Der BDG bietet auf seiner Homepage einen Stun­densatzkalkulator an, mit dem Designer ihren persönlichen Bedarf errechnen können. Darüber hinaus hat der Verband das Kalkula­tionsmodell BASE entwickelt, mit dem sich Projekte transparent planen und verkaufen lassen.

Unternehmen: Die Krux mit den Zahlen

Ein wunder Punkt von Design ist, dass die Ergebnisse oft schwer messbar sind. Manager wollen wissen, wie und wann sich eine Investition auszahlt. Sie wünschen sich Zahlen, die Designer nur schwer bieten können. Genau diese Zahlen versucht McKinsey mit ihrer Studie zu liefern. Dem einzelnen Designer oder einer Agentur hilft es im konkreten Projekt jedoch eher wenig, sich darauf zu beziehen. »Unternehmen sind zumeist sehr zahlen­ge­trieben. Prozesse werden eher dahingehend optimiert, dass Kos­ten gespart werden – und nicht dahin, ein besseres Marken- und Produkterlebnis zu schaffen«, sagt Nico Wüst.

Strichpunkt empfiehlt ihren Kunden beispielsweise, vor und nach einem Relaunch Nutzerbefragungen durchzuführen. »Wir versuchen, sie dafür zu sensibilisieren, dass man Messpunkte braucht, an denen man den Erfolg von Design greifbar machen kann«, so Wüst. Während sich im Digitalen Conversion, Performance und Usability recht einfach messen und testen lassen, ist es im Branding schon schwerer. Hier helfen laut Wüst Markenwertrankings sowie qualitative Befragungen. »Wenn es vorher viele Beschwerden oder Probleme gab und nach dem Re­launch nicht mehr, ist das ein deutliches Zeichen – auch wenn es sich nicht direkt in Zahlen übersetzen lässt«, meint Wüst.

Bei der Umsetzung von konkreten Designprojekten kann man allerdings recht deutlich werden – und muss es auch. »Ein Rebranding ist ein hohes Investment für ein Unternehmen. Um den Vorstand davon zu überzeugen, muss man ihm vorrech­nen können, was eine Implementierung kostet und wann sie sich amortisiert«, erklärt Felix Damerius, Kreativdirektor bei Peter Schmidt Group. Hierbei hilft es, wenn man auch Kostenreduktionen beziffern kann, zum Beispiel durch ein ver­ein­fach­tes Logo, das im Druck günstiger ist. Marianne Lotz empfiehlt zudem, im Nachhinein bei den Kunden nachzufragen: »Auch wenn sie keine konkreten Verkaufszahlen oder Umsätze nennen dürfen, können sie doch eine Einschätzung geben, welche Wirkung das Design erzielt und welchen Beitrag es zum Verkaufserfolg leistet. Das ist zum einen eine wichtige Rückmeldung für den Designer und zum anderen eine wertvolle Referenz für die Neukundenakquise.«

Die Chefetage muss sich ändern

Design und Wirtschaft sollten sich annähern. Dafür müssen Gestalter wirtschaftlicher denken – aber auch auf Unternehmens­seite muss sich etwas tun. »Deutschland hat enormen Nachholbedarf, was die Wertschätzung von Design angeht. In vielen Unternehmen ist noch nicht angekommen, welchen Impact Design im digitalen Zeitalter hat«, so Philipp Brune. »Und sie sind darauf auch unzureichend vorbereitet: zu viele Silos, Reibungsverluste und zu viel interne Politik.« In Tech-Konzernen aus den USA oder Asien hat Design häufig einen höheren Stellenwert und ist in der Position des Chief Design Officers fest in der Führungsebene verankert.

Dass Design wichtig ist als die Disziplin, die alle anderen zusammenführt, organisiert und moderiert, um ein ganzheitliches Nutzungs- und Markenerlebnis zu schaffen – das ist vielen Unternehmen noch nicht klar. Aber es geht voran, glaubt Felix Damerius: »Uns begegnen immer mehr Leute auf Unternehmensseite, die den Wert von Design erkannt haben und die Entwicklung vorantreiben. Meist handelt es sich dabei um junge Leute, die in den Chefetagen noch Fuß fassen müssen.« Wichtig ist allerdings, dass Positionen wie die des Chief Design Officers auch ernst genommen werden. »CDOs werden die Herausforderungen nicht alleine lösen können. Es braucht einen starken Sponsor an der Spitze des Unternehmens, damit Designexpertise, Methoden und das Denken dahinter auf allen Ebenen implementiert wird. Sonst bleibt der CDO ein zahnlo­ser Tiger«, warnt Martin Gassner.

Wert neu definieren

Bei allem Gerede über Wirtschaftlichkeit und Strategie gilt jedoch: Nicht alle Designer müssen Berater werden. »Design auf Formgebungsebene wird immer gebraucht werden«, sagt auch Philipp Thesen – und: »Strategieberatung sollten nur die anbie­ten, die das auch können. Sonst ist niemandem geholfen.« Vie­le, die es könnten, hadern jedoch damit. Daran ist oft ein fal­sches Bild vom Consultant schuld beziehungsweise die Annah­me, man müsse genau so werden. »Designer haben das Glück, dass ihnen gestattet wird, ein bisschen unkonventionell zu sein. Manche erwarten das sogar von uns. Man muss sich also nicht verbiegen und als eiskalter Haifischberater auftreten, sondern kann authentisch, bodenständig und vor allem empathisch bleiben«, so Christian Büning.

Designer nehmen als Verbindungsglied eine zentrale Position ein: Sie beraten ihre Kunden hinsichtlich der Wirtschaftlichkeit und des Nutzererlebnisses und berücksichtigen gleichzeitig die technische Machbarkeit

Jan Facchinetti, Director Consulting bei Peter Schmidt Group, Frankfurt am Main

Letztlich sollte man es mit dem Fokus auf finanziellen Geschäftserfolg auch nicht übertreiben. Denn Wert lässt sich auch anders definieren: Welchen Wert bietet Design den Nutzern und der Gesellschaft? Unternehmen, die das verstanden haben und ihren Kunden einen Wert jenseits des konkreten Produkts oder Services bieten, die eine Haltung vertreten und denen das Wohl der Menschheit zumindest ebenso wichtig ist wie der finan­zielle Erfolg, bekommen Aufwind. Denn je weniger Produkte sich unterscheiden, desto mehr Wert legen Konsumenten darauf, wofür die Marke und der Konzern dahinter steht. Und genau hier spielt gutes Design eine wesentliche Rolle. Das wuss­te schon Watson Jr.

Praxistipps: So überzeugen Sie von Ihrer Designleistung

Wie Designer Auftraggeber von ihrer Leistung überzeugen und eine angemessene Honorierung erreichen

1. Stellen Sie sich breiter auf

Reine Umsetzungsarbeiten werden immer schlechter bezahlt. Heutzutage sind Designer gefragt, die ganzheitlich beraten und als Moderator zwischen unterschiedlichen Disziplinen vermitteln können.

2. Erweitern Sie Ihr Wirtschafts-Know-how

Damit Sie Ihre Kunden kompetent beraten und umfangreichere Aufträge gewinnen können, sollten Sie sich unternehmerisches Wissen und Branchenkenntnisse aneignen.

3. Stellen Sie Fragen

Erklären Sie Ihrem Auftraggeber, wo Sie zum Beispiel Verbes­se­rungs­potenzial beim Markenerlebnis oder in seiner Organisation sehen, und machen Sie konkrete Lösungsvorschläge.

4. Achten Sie auf Transparenz

Stellen Sie alle Leistungen dar, die Sie erbringen. So kann der Kunde nachvollziehen, wofür er bezahlt.

5. Lassen Sie sich nicht verunsichern

Auftrag­geber werden immer verhandeln – das hat nichts mit mangelnder Wertschätzung zu tun. Bleiben Sie souverän und bereiten Sie sich darauf vor. Am besten mit Argumenten, die den geschäftlichen Nutzen Ihrer Arbeit für den Kunden unterstreichen.

6. Tauschen Sie sich mit Kollegen aus

Zu wissen, wie viel andere mit ihren Designleistungen verdienen, hilft Ihnen, Ihre Kalkulation selbstbewusst zu vertreten.

7. Machen Sie Erfolg messbar, wo es geht

Führen Sie in digitalen Projekten unbedingt Vorher-nachher-Vergleiche von Nutzerzahlen, von der Conversion und von der Performance durch, bei Brandingprojekten bieten sich Nutzer­befragungen an.

8. Überzeugen Sie mit Zahlen

Rechnen Sie – falls möglich – zum Beispiel die Kosten eines Redesigns vor: Wie teuer ist die Implementierung? Wann amortisiert sie sich? Welche Kosten spart der Kunde dadurch langfristig?

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McKinsey-Studie »The Business Value of Design«

Wie lässt sich der Wert von Design für den unternehmerischen Erfolg bemessen? Die Strategie­beratung hat mit dem McKinsey Design Index (MDI) ein Instrument dafür entwickelt

Ende 2018 veröffentlichte McKinsey & Company die Studie »The Business Value of Design«, in der die Unternehmens- und Strategieberatung den Bei­trag von Design zum wirtschaftlichen Erfolg untersuchte. Dafür befragte sie 300 Unternehmen aus unterschiedli­chen Branchen und Ländern über einen Zeitraum von fünf Jahren hinweg, wertete große Mengen von Finanzda­ten aus sowie mehr als 100 000 »design actions«. Dazu zählt zum Beispiel, ob ein Designmanager in die Geschäftsleitung berufen wurde oder ob der Nutzer im Fokus der Produktentwicklung steht. Auf dieser Grundlage entstand der McKinsey Design Index (MDI), der Firmen danach rankt, wie stark sie Design integriert haben.

Dabei zeigte sich: Designgetriebe­ne Unternehmen, also diejenigen, die im oberen Quartil des MDI liegen, stei­gerten sowohl ihre Erlöse also auch ih­re Rendite im Untersuchungszeitraum deutlich stärker als ihre Mitbewerber – und das in sämtlichen unter die Lupe genom­menen Branchen. Doch woran hat Mc­Kinsey die »Design Maturity« ei­gentlich festgemacht? Im Wesentli­chen anhand dieser vier Cluster:

  • Analytical Leadership: Design ist in der Geschäftsleitung verankert und die Performance wird ähnlich präzise gemessen wie Kosten und Erlöse.
  • User Experience: Ausgehend von ei­nem ganzheitlichen Verständnis des Nutzererlebnisses baut man interne Ab­teilungsgrenzen ab, etwa zwischen Produkt- und Interaction Design, und führt während jedes Projekts und danach User Research durch.
  • Cross-functional Talent: Silos werden zugunsten von interdisziplinären Teams aufgelöst, alle Abteilungen tragen die Verantwortung für nutzerzentriertes Design.
  • Continuous Iteration: Produkte und Services entstehen in kurzen, schnell aufeinander folgenden Entwicklungs­zyklen, begleitet von User Research und Testings. Auch nach dem Launch werden sie permanent verbessert.

Nur Unternehmen, die alle genann­ten vier Punkte umsetzen, landen im oberen Quartil des MDI und erleben ei­ne deutliche Verbesserung ihres wirt­schaftlichen Erfolgs. Die Unterschie­de zwi­schen den unte­ren Quartilen sind da­gegen ver­schwin­dend gering. Dar­aus lässt sich folgen­de Lehre ziehen: Wenn Designorientierung, dann richtig! Da das vor al­lem bei Großkonzernen leich­ter gesagt ist als getan, schlägt McKinsey vor, bei einem Produkt oder einem Service zu beginnen und dann Schritt für Schritt das gesamte Unternehmen umzustellen.

So ganz uneigennützig ist die Studie natürlich nicht: Auch McKinsey hat ei­ne Designsparte aufgebaut und bietet ihren Kunden Produkt-, Experi­ence und Service Design an. Dennoch ist die Erhebung eine gute – und sehr willkommene – Argumenta­tions­grund­la­ge für den Berufsstand.

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