Strategisches Design in der Praxis

Vom Entwickeln von Zukunftsvisionen und dem Anstoßen von Innovationen über die Konzeption konkreter Produkte und Services bis hin zur Entwicklung und Umsetzung: Telekom Design deckt ein gro­ßes Tätigkeits- und Aufgabenfeld innerhalb der Deutschen Telekom ab. Die Designer haben sowohl Software- als auch Hardwarenutzer fest im Blick und streben nach ei­nem einheitlichen Nutzungserlebnis über das gesamte Unternehmensportfolio hinweg. Wie strategisches Design das leistet und welche Methoden und Formate dabei zum Einsatz kommen, erklären wir anhand von verschiedenen Projekten in unterschiedlichen Entwicklungsstadien.

Eine wesentliche Herausforderung für die strategischen Designer bei der Telekom ist das Zusammenführen der Unternehmensinteressen und der Nutzer­be­dürf­nis­se in neuen, für beide Seiten prak­ti­ka­blen und nützlichen Produkten und Ser­vices. »Geschäftlicher Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn unsere Produkte und Services einen Mehrwert für den Kunden bieten«, ist Holger Nathrath, Senior Manager Experience Strategy bei der Deutschen Telekom, überzeugt.

Design als Treiber der Konzernstrategie

Um einen solchen Leitstern zu erarbeiten, braucht es Methodenkompetenz sowohl im Bereich Design als auch im Bereich Stra­tegieentwicklung. Etwa bei dem wichtigen Thema des Zuhauses der Zukunft: Wie wer­den wir im Jahr 2025 wohnen? Welche Hard­waregeräte werden wir besitzen? Und welche Rolle wird die Telekom dabei spielen? Mit diesen Fragen beschäftigen sich Holger Nathrath und sein Team seit Herbst 2016. Unter dem Arbeits­ti­tel »Living 2025« entwickeln sie eine Vision, die sowohl eine op­timierte Lebenswelt für den Nutzer definiert als auch dessen Berührungspunk­te mit der Marke Tele­kom. Ein festes Kernteam von sechs Leuten, bestehend aus Konzeptern und strategischen Designern, arbeitet, gemeinsam mit internen und exter­nen Experten, an der Experience-Strategie.

Die Grundlage für alle Innovationen liegt in der gründlichen und vielschichti­gen Recherche. Dazu gehört neben einer Trend- auch eine Umfeldanalyse nach dem PESTEL-Modell, einer Methode aus der Strategieentwicklung, mit der politische, ökonomische, soziokulturelle, technologische, ökologische und gesetzliche Aspekte beleuchtet werden. Dabei setzte das Team um Holger Nathrath auf Desktop­recherche, ackerte Studien durch und führte Interviews mit Experten aus Woh­nungs­wirtschaft, Stadtplanung, Ar­chitek­tur, Politik, Altenpflege et cetera. »Wir haben hier einen Green-Field-Approach gewählt, also bei null angefangen, um unbelastet von vorhandenem Wissen starten zu können«, erklärt Nathrath. »Es war uns wichtig, nicht nur das Wissen aus dem Konzern zu nutzen, sondern auch externe Perspektiven einzubringen.«

In einem zweiten Schritt führte das Team ein intensives User Research durch, wobei es nicht nur um Telekom-Kunden ging, sondern ganz generell um menschli­che Bedürfnisse. Dabei kamen drei Metho­den zum Einsatz: Vor-Ort-Recherche bei bereits laufenden Pilotprojekten, Tiefeninterviews mit Nutzern, die den Persona-Profilen der Telekom entsprachen, und Be­obachtung von Menschen in ihrem Zu­hau­se. Aus diesen Ergebnissen ließen sich Wertesysteme und Verhaltensmuster ableiten, mit deren Hilfe man mittels Predictive Modelling darauf schließen kann, wie sich Menschen in bestimmten Situa­tionen verhalten werden.

»Geschäftlicher Erfolg stellt sich nur dann ein, wenn unsere Produkte und Services einen Mehrwert für den Kunden bieten« Holger Nathrath, Senior Manager Experience Strategy, Deutsche Telekom, Bonn

All dies fasste das Telekom-Team in ei­nem Szenario zusammen, das das Zuhause 2025 beschreibt. Dazu gehört zum einen eine Liste an Features (Was kann das Zuhause der Zukunft?) sowie Customer Journeys (Wie sieht der Tagesablauf einer Persona 2025 aus?). Um die Vision zu kommunizieren, wird das Szenario derzeit in Form eines Films aufbereitet. »Das Filmformat hat sich sehr gut darin bewährt, ein Leitbild kompakt und emotional zu vermitteln«, so Nathrath. Zusätzlich wird es einen geschriebenen Report geben.

Das »Living 2025«-Team geht davon aus, dass Wohneinheiten in Zukunft immer klei­ner werden und sich ein Teil des Lebens in den öffentlichen Raum verlagern wird, wodurch neue Anforderungen für beide Sphä­ren ent­stehen. Flexibilität wird dabei immer wichtiger. So sei es etwa vorstellbar, dass sich Wohnungen an Ta­ges­abläu­fe und Lebensphasen anpas­sen könnten. Auch die Sharing Economy ist in diesem Zusam­men­hang ein wichtiger Trend: »Ser­vice statt Besitz« ist ein Credo, das äußerst relevant ist für das (künftige) Angebots­portfolio der Telekom. »Menschen wollen weniger inves­tieren und gleich­zeitig flexibler sein und ih­re Nutzungskonditionen schnell und einfach an­passen können«, fasst Nathrath zusammen.

Derzeit sind er und sein Team mit Back­casting beschäftigt, also damit, aus dem Szenario abzuleiten, was als Nächstes zu tun ist. In kurzen Designsprints entwickelt es bestimmte Ideen weiter, die es intern beim Vorstand pitchen wird. Die Konzep­te, die es in die nächste Runde schaffen, wer­den auf die Roadmap für die nächsten Jahre gesetzt und fließen in die Finanzplanung der Telekom ein. Das strategische Design hat insofern großen Anteil an der Konzernstrategie.

Design als Treiber von Geschäftsfeldern

Bei einem anderen Projekt, der »T-Connec­tivity«, ging es darum, ein Leitbild dafür zu entwerfen, wie die Zukunft der Verbundenheit – zwischen Nutzer und Netz sowie zwischen Smart Objects untereinander – und die Rolle der Telekom dabei aussehen kann und soll. Das Team um Senior Design Manager Michael Kruza ging einen anderen Weg als die Kollegen von »Living 2025« und setzte für die Erstellung eines Experience Target Pictures auf bereichs­übergreifende Zusammenarbeit.

Startpunkt war dabei die richtige Verortung und Rolle von Design in der neu geschaffenen agilen Teamorganisa­tion. In dieser finden sich in sogenannten Squads Teams zusammen, die sich um ein konkre­tes Projekt oder einen Use Case kümmern. Dazu kommen noch Teams aus be­stimm­ten Fachbereichen, Chapters genannt. Sie bilden eine Querschnittsfunktion und unterstützen die Squads in übergreifenden Themen wie Technik oder Design. Als solches Chapter kam dem Designteam um Michael Kruza die Aufgabe zu, eine Vision für die User Experience zu erstel­len, die für sämtliche Einzelprojekte der Squads gelten wird.

Wie wird Konnektivität in fünf Jahren aussehen, und wie wird sie sich anfühlen? Um dies zu beantworten, entschieden sich Michael Kruza und seine Kollegen für die Methode der Design Thinking Sprints: Ein interdisziplinäres Team unterlief mehrmals je eine Woche alle Schritte des Design-Thinking-Prozesses von Understand über Explore und Define bis hin zu Ideate, Prototype und Test. Zum Kernteam gehör­ten vier bis sechs Leute aus Bereichen wie Design, Produktmanagement, Technology oder Netzstrategie, ein Moderator und dazu weitere Experten, die punktuell Hintergrundwissen einbrachten. »Interdis­zi­plinarität ist extrem wichtig im Design Thinking, um verschiedene Perspektiven abzudecken und nicht einseitig zu den­ken«, erklärt Kruza.

»Interdisziplinarität ist extrem wichtig im Design Thinking, um verschiedene Perspektiven abzudecken und nicht einseitig zu denken« Michael Kruza, Senior Design Manager, Deutsche Telekom, Bonn

Wie das Ergebnis eines Sprints aufbereitet werden sollte – als PowerPoint-Präsentation, Film, Poster und so weiter –, ließ das Team anfangs offen und entschied dies im Laufe der Woche. Am Ende jedes Sprints musste aber eine Form der Vision vorliegen, die mit Kunden durchge­spielt und getestet werden konnte. Auf Grund­la­ge des Feedbacks von Nutzern und Stake­holdern innerhalb des Konzerns – also von sämtlichen Personen, die ein berechtigtes Interesse am Verlauf oder Ergebnis des Pro­jekts hatten – entschieden die Design Thinker dann, ob und wie sie ihr Szenario weiterverfolgen sollten, und leg­ten ­anschließend die Schwerpunkte für den nächsten Sprint fest.

Zwischen den Sprints lagen jeweils zwei bis drei Wochen, in denen sich die Mitarbeiter ihrem Tagesgeschäft widmen konn­ten. »Ein solch agiles Vorgehen ist ­eine gro­ße Herausforderung für die Un­terneh­mens­organisation«, erklärt Kruza. »Immer­hin ziehen wir die Leute für die Sprints aus ihren regulären Teams ab. Aber letztlich lohnt es sich für alle Betei­ligten.« Nach knapp drei Monaten und fünf Sprints stand das Experience Target Picture für T-Connectivity.

Neben einer ganzen Reihe Ideen, die das Team auf mehr als 50 Konzeptboards festhielt, formulierte es acht konkrete Con­nectivity Experience Principles, wie beispielsweise reliable, secure und carefree. »Eine ganz wesentliche Überzeugung ist, dass Konnektivität immer ein Mittel zum Zweck ist und niemals Selbstzweck«, erklärt Kruza. »Deshalb müssen wir alles da­für tun, dass unser Netz intelligent ist und selbst lernt, damit der Kunde sich so wenig wie möglich damit befassen muss.« Zusätzlich zu diesen Prinzipien definierte das Team Technologien, die für ihre Realisierung notwendig sein würden.

Sämtliche Ergebnisse der Design Sprints fass­te das Sprint-Team in einer Customer Journey zusammen. Sie beschreibt Ta­ges­abläufe und Nutzerszenarien der Te­le­kom-­Personas und erläutert in jedem Schritt das entsprechende Experience-Prinzip mit­samt der Technik, die notwendig ist, um es Realität werden zu lassen – aufbereitet in einem riesigen Poster mit Illus­tratio­nen und Texten. Diese Vision dient nun den einzelnen Squads zur Orien­tie­rung bei der Entwicklung konkreter Produkte und Dienstleistungen. Aber die Arbeit von Design Manager Kruza und seinen Kollegen ist noch nicht getan: Derzeit brechen sie die Vision auf einzelne Umsetzungsschritte herunter und formulieren Customer Journeys für die Jah­re 2018 und 2020. Dafür wägen sie ab, welche Technologien heute existieren, welche neu­en Produkte bereits auf der Roadmap der Telekom stehen – und welche darauf platziert werden sollten, damit das Experi­e­nce Target Picture fristgerecht erreicht werden kann.

Neben T-Connectivity verfolgt die Telekom aktuell vier weitere Innovationsfel­der mit ähnlichen organisatorischen und methodischen Ansätzen.

Design als strategischer Umsetzer

Ist eine Vision beziehungsweise ein Experience Target Picture verabschiedet und soll in ein Projekt überführt werden, geht es in die konkrete Konzeption. Hierfür hat das Team von Telekom Design ein eigenes Format entwickelt: das Customer Experience (CX) Camp. Es adaptiert den agilen Arbeitsprozess und passt ihn an die Konzernstrukturen an. »Ein Nachteil bei der agilen Entwicklung ist, dass der Blick auf das große Ganze fehlt, weil man sich nur von User Story zu User Story bewegt«, erklärt Henning Ralf, Creative Director und Leiter Sales & Service Design. »Wenn man am Ende merkt, dass man in eine falsche Richtung gelaufen ist, hat man Zeit und Geld verloren.«

Da die Telekom an feste Lieferzeiten und Budgets gebunden ist, passt die agile Arbeitsweise mit offenem Ergebnis und Zeit­rahmen nicht leicht in die Organisation. Im CX Camp klären die Teilnehmer daher innerhalb ei­nes festen Zeitrahmens die wichtigsten Fra­gen zu einem Produkt oder Service, darunter etwa die Informationsarchitektur einer Website, Schlüsselfunktionen und Screens – und hat dabei immer das Leitbild vor Augen. Das CX-Camp-Format kommt seit drei Jahren in ausgewählten Projekten zum Einsatz.

Auch bei der Neukonzeption des Kun­dencenters, des Self-Service-Portals der Te­lekom im Web, arbeitete das Team um Hen­ning Ralf in einem CX Camp. Die Herausforderung bestand hier darin, ein ein­heit­li­ches und intuitiv nutzbares Kun­den­center zu ent­wickeln, denn bisher gab es aufgrund der Aufteilung der Angebote in Mobilfunk und Festnetz stets zwei An­laufstellen. Ein Ziel war zum Beispiel, dass Kunden einen besseren Überblick über ih­re Buchungen und Services bekommen und ihre Rech­nungen auf der Website leich­ter finden kön­nen.

In einem achtwöchigen CX Camp muss­te das Team also ein umfangreiches Konzept für die Kundenplattform erstellen, mit dem die technischen Entwickler starten konnten. Zu diesem Zweck schlossen sich acht Leute, bestehend aus Mitarbeitern von Te­le­kom Design sowie den Fachabteilungen Mobilfunk und Festnetz, fünf Tage die Wo­che in einen Projektraum ein, um konzentriert am Projekt zu arbeiten. Zu diesem Kernteam stießen punktuell wei­tere Stake­holder hinzu sowie ein er­wei­terter Kreis von rund 50 Experten. Auch Mitarbeiter, die später bei der Umsetzung zum Einsatz kamen, nahmen an der Konzeption teil. »So entsteht eine Art Mittäterschaft: Alle können ihren Input geben, haben Anteil an den Entscheidungen und wissen schon, was bei der Umsetzung auf sie zukommen wird«, erklärt Henning Ralf. Das ist besonders wichtig, da die Desi­g­ner bei der späte­ren Umsetzung, die je nach Projekt mehrere Jahre dauern kann, nicht permanent kontrollieren können, ob ihr Konzept rich­tig umgesetzt wird.

»Das Zielbild gibt die Leitplanken vor, im Customer Experience Camp wird das Konzept anfassbar« Florian Feiter, User Experience Designer Experience Strategy, Deutsche Telekom, Bonn

Das Team startete mit einer umfangreichen Bestandsaufnahme. Binnen einer Wo­che war der Projektraum mit Post-its übersät. Eine Landkar­te des Ist-Zustands entstand. Diese Form der Visualisierung ist ein wesentlicher Bestandteil der CX Camps. »So hat man immer alles im Blick, kann wichtige Details diskutieren und ver­liert nie das große Ganze aus den Augen«, erklärt User Experience Designer Florian Feiter. »Deshalb ist es wichtig, alle Stakeholder vor Ort zu haben. Das ist wesentlich effi­zienter, als Datengräber auf Servern zu ­erzeugen.«

Auf Basis dieser visuellen Detailsammlung entwickelte das Team eine neue Archi­tektur und Struktur für das Kun­den­cen­ter. Die Ergebnisse erprobte es zwischendurch in schnellen User Tests – ein umfängliches Testing fand erst am Ende statt. Dabei konnte das Team auf die Ergebnisse der vorgelagerten Research- und Zielbildphase zurückgreifen, betrieb aber auch selbst gezielte Recherche, beispielsweise bezüglich der Primär- und Sekundär-Personas und mit Blick auf deren Bedürfnisse und Schwachstellen.

Am Ende des CX Camps legte das Team einen vertesteten HTML-Prototyp vor, der neben den Kernfunktionen und Schlüssel­seiten auch Gestaltungsrichtlinien für das neue Portal definierte. Bei der Ausarbeitung nutzte das Team unter anderem Sketch fürs Wireframing und Visual Design, sowie Prototyping-Tools wie Flinto und Principle.

Um zu einem schnellen Ergebnis zu kommen, verzichtete das Projektteam auf anderswo übliche Zwischenpräsentatio­nen. Wer etwas über den aktuellen Stand des Produkts wissen wollte, musste in den Projektraum kommen. »Die enge zeitliche Begrenzung ist Fluch und Segen zugleich«, meint Henning Ralf. »Gut ist, dass man zu einem bestimmten Zeitpunkt Entschei­dungen treffen muss, um weiterzukommen – egal, ob alle Stakeholder anwesend sind. Gleichzeitig sind 100 Prozent sowieso fast nie erreichbar. Daher gilt: Better done than perfect.« An diesen Stellen werde in der nachgelagerten Phase der Entwicklung aber noch mal Hand angelegt und nachgebessert, bis das Ergebnis überzeugt.

Auf Grundlage des gut ausgearbeiteten Prototyps konnten die Entwickler gleich los­le­gen, und bereits nach vier Monaten gin­gen die ersten neuen Seiten des Kun­den­centers live. »Das Zielbild gibt die Leitplanken vor, im Customer Expe­ri­ence Camp wird das Konzept anfassbar«, erläu­­tert Florian Feiter. Da auch die Pro­dukt­verantwortlichen von Anfang an Teil des Teams sind, verlaufen Konzeption und Ge­staltung transparent. »Das vermittelt Gemeinsamkeit und das Gefühl von Teilhabe – und verhindert undifferenzierte Geschmacksdiskussionen«, sagt Feiter. »Denn bei Design geht es nicht um Geschmacksfragen oder darum, was schön ist, sondern darum, was einen echten Mehrwert für unsere Kunden und für das Unternehmen schafft.«

Design als konkreter Realisator

Neben digitalen Services und Plattfor­men entstehen bei der Telekom auch Hardwareprodukte, wie zum Beispiel der Speed­port Smart, ein Router mit integrierter Smart-Home-Steuerung. Für alles, was sich mit anfassbarer Technik beschäftigt, ist das Team rund um Associate Creative Director Paul Ertel zuständig. Es sorgt dafür, dass alle Produkte dem Experience Framework und den Design Guidelines des Konzerns entsprechen. Sobald der technische Leistungsumfang definiert ist, kommen im nächsten Schritt die Designer dazu. »Das ist keine feste Übergabe, sondern immer ein dialogischer Prozess«, erklärt Ertel. Auch mit den technischen Dienstleistern, die meist externe Anbieter sind, steht sein Team in engem Austausch und besucht beispielsweise Fabri­ken, in denen Gehäuse produziert werden. Die Telekom übergibt auch hier nicht einfach eine Anweisung, sondern sucht den Austausch mit technischen Partnern und ­fordert diese auch heraus, um die besten Ergebnis­se zu erzielen.

»Wir gehen beim Design der Hardware immer davon aus, dass sich das Gerät in jeder Situation gut in die Umgebung integrieren muss« Paul Ertel, Associate Creative Director, Deutsche Telekom, Bonn

Mit dem im Herbst 2016 gelaunchten Speedport Smart ist Paul Ertel sehr zufrieden. Eine Herausforderung lag bei diesem Gerät darin, es so einfach und zugäng­lich wie möglich zu machen. »Der Router ist die Schnittstelle zum Internet, mit dem man im Idealfall so wenig wie möglich interagiert. Im Grunde gestalteten wir damit ein Produkt für die Interaktion im Problemfall«, so Ertel. Daher galt es, mithilfe des Designs sämtliche Hemmschwellen zu nehmen: Die Vorderseite ist klar und aufgeräumt, das Layout der Buttons zentriert, sämtliche Anschlüsse befinden sich auf der Rückseite und sind farbkodiert. Die klare, überwölbte Fläche des Speedport Smart hat außerdem den Vorteil, dass sie ästhetisch ansprechend ist, denn Router stehen in fast jeder Wohnung woanders. »Wir gehen beim Design der Hardware immer davon aus, dass sich das Gerät in jeder Situation gut in die Umgebung integrieren muss.« Immerhin ist Hardware immer physisch präsent, und das in der in­timen Sphäre der Wohnung. Deshalb gehört zu den Designprinzipien auch, das Branding zurückhaltend einzusetzen und keine »Werbe-U-Boote« in den Wohnun­gen der Kunden zu platzieren. »Damit ent­sprechen wir unserem Markenselbstverständnis, unseren Kunden ein verlässli­cher Begleiter zu sein. Das bewirkt eine viel nachhaltigere Form der Markenbindung als Werbung«, so Ertel.

Alle Hardwareprodukte entsprechen ei­ner bestimmten Formensprache, die über verschiedene Produktklassen und Qualitätsstufen für eine konsistente Design­linie sorgt. So ist sofort erkennbar, dass alle Hardwareprodukte Teil einer Produkt­familie sind. Und das sorgt auch mit wenig Magenta für Wiedererkennbarkeit und Mar­kenwahrnehmung. Dafür arbeitet das Designteam unter anderem mit den Richt­linien und Styleguides aus dem internen Wissens- und Distributionstool Brand & Design. Auf dieser digitalen Plattform finden sich zum einen Templates und Assets für die Produktkonzeption und -gestaltung sowie zum anderen Hintergrundinformationen und Methodenwissen. So fun­giert sie nicht nur als Aufbewahrungsort für Logos und Buttons, sondern zudem als Wissens-Hub und Austauschplattform – auch für Nichtdesigner. Denn die Demokratisierung von Design ist eines der wich­tigsten Ziele der Telekom. Alle Mitarbeiter sollen dazu befähigt werden, Design an­zu­wenden – und es zu leben.

Alle weiteren PAGE-Connect Artikel zum Thema Strategischer Designer  finden Sie hier.

Zum Download des PAGE Connect eDossiers »Das macht ein Strategischer Designer bei der Deutschen Telekom« geht’s hier.

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