Was müssen Designer in Zukunft können? Wo ist ihr Platz innerhalb von Unternehmen? Holger Grünwald von Neugelb Studios und Professor Philipp Thesen von der Hochschule Darmstadt geben Antworten.
Holger Grünwald (links) und Philipp Thesen, Foto: Michael Eiden
Im Februar 2016 gründete die Commerzbank AG im Zuge ihrer Digitalisierungsstrategie die hauseigene Service-Design-Agentur Neugelb Studios. Mit Büros in Frankfurt am Main und Berlin unterstützt sie die Bank im strategischen Innovationsmanagement und der digitalen Produkt- und Serviceentwicklung. Außerdem ist das Neugelb-Team intern als Enabler aktiv und trägt Design Thinking in alle Abteilungen des Unternehmens. So setzt die Agentur sowohl Impulse für neue Kundenangebote als auch für interne Prozesse und Arbeitsweisen. Kurzum: Sie verantwortet das Digital System Design der Bank.
Wie das genau funktioniert, welche Kompetenzen dafür notwendig sind und wie sich der Beruf des Designers verändert (hat), besprachen wir mit Holger Grünwald, Geschäftsführer von Neugelb Studios, und Professor Philipp Thesen, der an der Hochschule Darmstadt Mensch-Maschine-Interaktion unterrichtet und den Begriff des Digital System Design wesentlich geprägt hat.
Wie definierst du Digital System Design, Holger?
Holger Grünwald: Der Begriff stammt ursprünglich von Philipp, und er gefällt mir deshalb so gut, weil das Wort »System« die Verantwortung verdeutlicht, die man heute als Designer hat. Früher musste man sich keine Gedanken darüber machen, wie ein Produkt in ein digitales Ökosystem passt oder wie sich ein Service in verschiedenen Kanälen ausspielen lässt. Es gab ein klares Briefing und man hat sich nach bestem Wissen und Gewissen danach gerichtet. Das ist mit der heutigen Rolle, die Designer vor allem in großen Unternehmen haben, nicht mehr zu vereinbaren. Für uns geht es darum, digitale Ökosysteme zu hinterfragen, zu optimieren oder komplett neu zu gestalten. Dafür nutzen wir all die Mittel und Methoden, die für Designer selbstverständlich sind, wie exploratives und iteratives Vorgehen und den engen Bezug zum Nutzer. Das kann natürlich kein einzelner Designer leisten. Aus diesem Grund sind interdisziplinäre Teams wichtig.
Welche Disziplinen und Kompetenzen braucht es denn für gutes Digital System Design?
»Eine strikte Trennung zwischen den einzelnen Designdisziplinen funktioniert aus meiner Sicht nicht mehr« Holger Grünwald
Grünwald: Eine strikte Trennung zwischen den einzelnen Designdisziplinen funktioniert aus meiner Sicht nicht mehr. Ich glaube an das klassische T-Shape-Modell: Jeder hat sein eigenes Spezialgebiet, versteht aber auch die umliegenden Gewerke – und kann sie zur Not teilweise übernehmen. Wenn jeder nur seinen Teil macht, gibt es in der Wertschöpfungskette ständig Unterbrechungen – wenn etwa der UXler dem Interface Designer seine Wireframes erklären muss. Das führt zu Missverständnissen und Fehlern im System. Auch im eigenen Kompetenzbereich kann man nur richtig gut werden, wenn man weiß, was davor und danach passiert. Das muss sich natürlich entwickeln, niemand weiß von Anfang an alles. Dazu braucht es Erfahrung und Austausch – und den Mut, Fehler zu machen, aus denen man lernen kann. Als zeitgemäßer Designer muss man offen dafür sein, in unterschiedliche Disziplinen reinzuschnuppern. Das bietet tolle Chancen: Jeder kann heute für sich herausfinden, wo seine Stärken und Interessen liegen und welchen Schwerpunkt er setzen möchte.
Philipp Thesen: Viele Aufgabenbereiche im Design ver schwimmen auch dadurch, dass die Software uns immer mehr Aufgaben abnimmt. Visual Designer können mit Sketch heute Klickdummys herstellen, für die sie früher Kenntnisse im Programmieren gebraucht hätten. Konzepter produzieren mit ausgefeilten Prototyping-Tools statt schwarzer Outlines komplette Wireframes inklusive erstem Visual Design.
Und wie wichtig ist betriebswirtschaftliches Know-how?
Grünwald: Das spielt vor allem innerhalb von Konzernen eine große Rolle und hat auch mit Empathie zu tun. Mitarbeiter in Unternehmen müssen Zielvorgaben erfüllen und werden an harten Zahlen gemessen. Das sollte man als Gestalter verstehen und Rücksicht darauf nehmen, um Leute für Design begeistern zu können.
Wo sind Designer, die diesen holistischen Ansatz verfolgen, in Unternehmen verankert? Gibt es überhaupt schon einen Platz für sie?
»Die meisten Unternehmen spüren, dass sie Unterstützung brauchen, aber vielen ist noch nicht klar, dass die Kompetenz, die sie suchen, Design ist« Philipp Thesen
Thesen: Das ist sehr unterschiedlich. Ich glaube, die meisten Unternehmen spüren, dass sie Unterstützung brauchen, aber vielen ist noch nicht klar, dass die Kompetenz, die sie suchen, Design ist. Das liegt daran, dass wir ein überkommenes Verständnis von Gestaltung haben – nämlich eines, das sich auf die Formgebung beschränkt. Es liegt genauso in der Verantwortung der Designer, Managern klar zu machen, dass sie nicht nur Einzelaspekte abarbeiten können, sondern zusätzlich Verantwortung dafür übernehmen wollen, was damit im Unternehmen passiert.
Digital System Design erfordert also ein neues Verständnis von der Rolle des Designers. Wie wichtig ist Formgebung dabei überhaupt noch?
Thesen: Formgebung wird immer wichtig bleiben, sonst ist es kein Design. Am Ende jedes Designprozesses steht immer eine Form. Aber es ist wichtig, dass diese Form nicht losgelöst ist von Prozessen und Geschäftsmodellen. Sonst finden die Formen keine Anbindung an Unternehmen. Die Formgebung ist aber zuletzt in den Hintergrund geraten, weil die Transformation von Prozessen in den Vordergrund gerückt ist.
Warum ist das so?
Thesen: Die Digitalisierung macht für Unternehmen theoretisch vieles einfacher, aber um diese Einfachheit herzustellen, sind unheimlich komplexe Umstrukturie rungen notwendig. In diesem Zusammenhang ist Design Thinking in den letzten Jahren so populär geworden, was letztlich nur die Bemühungen widerspiegelt, die Komplexität der Digitalisierung durch Methoden und Prozesse zu beherrschen. Im Grunde ist also das, was hin ter der Formgebung steckt, zum Vorschein gekommen.
Grünwald: Die Formgebung ist der Ausgangspunkt eines Designers und wird nie obsolet. Irgendwo muss ich ja anfangen und die Fähigkeiten erlernen, die einen Gestalter ausmachen. Dafür ist ein Designstudium – sei es Industrie- oder Kommunikationsdesign – ein guter Start.
Wenn jeder alles ein bisschen kann, wie organisiert man sich dann? Wie arbeitet ihr bei Neugelb zusammen?
Grünwald: Offiziell sind wir nach wie vor in Gewerke unterteilt, da sich sonst kein Organigramm abbilden ließe. Diese formale Trennung verschwimmt aber im ope rativen Alltag. Mir würde es bei vielen meiner Mitarbeiter schwerfallen, sie in nur eine Schublade zu stecken. Natürlich gibt es Spezialisierungen, wie User Research, Projektmanagement oder Icon Design, aber generell haben wir ein sehr fluides System, das wir auch bewusst pflegen. Wenn jemand Neues zu uns kommt, beginnt er zwar in einem Bereich, erhält aber auch Einblick in alle anderen. Zum einen, damit er einen umfassenden Eindruck von unserer Arbeit bekommt. Zum anderen, um vielleicht ein neues Spezialfeld für sich selbst zu entdecken. Das gilt nicht nur für die per se »kreativen« Positionen. Auch unsere Projektmanager machen zum Beispiel Fortbildungen zum Thema Konzepterstellung oder Design Thinking, denn sie profitieren genauso von diesem Gedankengut wie die Gestalter. So versteht einfach jeder besser, was der jeweils andere braucht, um handlungsfähig zu sein.
Wie vermittelt man das dem Kunden? In einer Bank sind die Abteilungsgrenzen doch wahrscheinlich eher strikt?
»Wenn man digitale Ökosysteme gestalten und aufrechterhal ten möchte, kommt man mit Silodenken nicht weit« Holger Grünwald
Grünwald: Das ist in der Tat manchmal schwierig. In großen Unternehmen wurden Mitarbeiter jahrelang anders sozialisiert. Meine Beobachtung ist jedoch: Diese Krusten lassen sich aufbrechen. Wenn man sein Gegen über ernstnimmt und miteinbezieht, lässt sich viel bewegen. Jeder mag es, kreativ sein zu dürfen und zu spüren, dass die eigenen Ideen ernstgenommen und wertgeschätzt werden – und auch ins Endergebnis einfließen. Wenn man digitale Ökosysteme gestalten und aufrechterhal ten möchte, kommt man mit Silodenken nicht weit. Unser Erfolg als Designer im Konstrukt der Commerzbank bemisst sich auch daran, wie gut wir es schaffen, die verschiedenen Spezialisten an einen Tisch zu bekommen und sie in interdisziplinären Teams zusammenarbeiten zu lassen.
Dabei hilft es sicherlich, ein Teil des Unternehmens zu sein. Ist das ein Modell der Zukunft?
Grünwald: Es gibt ja schon einen deutlichen Trend in diese Richtung. Fast alle großen Unternehmen haben Innovationseinheiten, Design Labs, Accelerator-Programme oder eigene Service-Design-Agenturen. Allen liegt die Frage zugrunde, wie man Design in die Unternehmens-DNA bringt. Dafür gibt es verschiedene Modelle und Ausprägungen – aber nicht alle Konstellationen funktionieren. Man muss ausprobieren, wie nah man am Gravitationsfeld des Konzerns sein kann und muss, um eine eigene Innovations- und Designkultur entstehen zu lassen – und diese wiederum auf das Unternehmen übertragen zu können.
Thesen: Unternehmen tun sich unheimlich schwer damit, Silos aufzubrechen und interdisziplinär zu arbeiten, weil ihnen die Systematik dazu fehlt. Um diese zu entwickeln, ist es wichtig, jeden Mitarbeiter und jede Abteilung mitzunehmen und ihnen zu zeigen, dass sie alle für das Gesamtergebnis mitverantwortlich sind. Das, was letztlich beim Konsumenten ankommt, ist immer die Summe aus der Arbeit aller Abteilungen. Dass sich dieses Produkt oder dieser Service anfühlt wie aus einem Guss, ist harte Arbeit – und die lässt sich nur mit gutem Digital System Design bewältigen.
Design ist kein Selbstzweck. Auch ihr müsst nachweisen, dass eure Arbeit positiven Einfluss auf den Unternehmenserfolg hat.
»Der Erfolg von Design muss in Zahlen nachweisbar sein« Holger Grünwald
Grünwald: Auf jeden Fall. Geschäftsführer sind es aus jahrelanger Zusammenarbeit mit Unternehmensberatungen gewohnt, dass externe Leute kommen und mit neuen Methoden alles umwälzen wollen. Es reicht nicht, mit den Mitarbeitern ein paar Design-Thinking-Workshops zu veranstalten. Der Erfolg von Design muss in Zahlen nachweisbar sein. Dafür muss man zunächst einmal definieren, was man erreichen will und an welchen Key-Performance-Indicators (KPIs) man den Erfolg messen wird. Mit solch handfesten Messwerten fällt es wesentlich leichter, einem Bankenvorstand die Bedeutung und Leistungsfähigkeit von Design zu verdeutlichen. Und wenn die Ergebnisse nicht überzeugen, dann muss man prüfen, woran es gelegen hat – und entsprechend nachjustieren.
Wagen wir einen Blick in die Zukunft: Die digitale Transformation ist abgeschlossen. Was ist jetzt die Rolle des Digital System Designers?
Grünwald: Das wollen vielleicht einige nicht hören, aber die Suche nach den besten Lösungen für ein digitales Zeitalter wird niemals aufhören. Die Zukunft von Design könnte darin liegen, dass es sich in Form einer Person in der Chefetage manifestiert – eines Chief Design Officers oder Ähnliches. Das führt aber letztlich nur zu einem neuen Designsilo. Viel spannender finde ich die Vorstellung, dass es niemanden mehr braucht, der explizit für Design zuständig ist, weil das Mindset und die Methodik Grundkonsens geworden sind und sich auf alle Köpfe im Unternehmen verteilen. Das Konzept des einen Designverantwortlichen ist für mich eher ein Durchgangsszenario auf dem Weg dahin.
Wo finden Designer dann ihren Platz?
»Designer gestalten nicht mehr für die Ewigkeit, sondern dreimal täglich für die nächste Betaversion« Philipp Thesen
Thesen: Überall dort, wo neue Dinge entstehen und getan werden. Wir bewegen uns in einem fluiden Umfeld. Das mag für Designer mit einem traditionellen Rollenverständnis schwierig sein: Sie gestalten nicht mehr für die Ewigkeit, sondern dreimal täglich für die nächste Betaversion. An einem erfolgreichen Digital System Design sind letztlich alle Unternehmensbereiche beteiligt, denn sie alle tragen zu einem Endprodukt bei, für das der Konsument bereit ist zu bezahlen. Und Designer werden daran auch in Zukunft einen ganz wesentlichen Anteil haben.
