Projektmanagement

Je komplexer ein Auftrag, desto sinnvoller ein gut durchdachtes Projektmanagement! Da sind heutzutage Designer, Developer und alle, die es noch werden wollen, gefragt. Das Gebot der Stunde ist heute agiles Projektmanagement. PAGE berichtet hier in Beiträgen und PAGE eDossiers über nützliche Tools und gibt hilfreiche Tipps. Zudem haben wir das Thema auch schon als Seminarinhalt angeboten. Über aktuelle Termine halten wir Sie hier stets auf dem Laufenden.

Es muss nicht immer Agile sein


INHALT

1 Immer Agile?

2 Erst über Inhalte und Ziele sprechen, dann über die Methode

3 Agile bedeutet mehr als die Anwendung eines Tool Sets

4 Im Kreativprozess bleibt das Agile-Instrumentarium im Koffer

5 Woran agile Projekte scheitern

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1 Immer Agile?

Arbeiten Agenturen tatsächlich so agil, wie man überall hört? Zum Teil scheint dies mehr Ideal als Wirklichkeit zu sein.

Keine Frage: Agile Methoden bringen Vorteile – nicht nur in der Softwareentwicklung, für die ­sie ­ursprünglich entwickelt wurden, sondern auch für die Umsetzung komplexerer Interaction- und Service-Design-Projekte. Entsprechend sind Tools wie Scrum oder Kanban im Alltag – vor allem der Digi­talagenturen – angekommen, mit dem Versprechen, das klassische Projektmanagement mit seinen dezidierten Planungen, kiloschweren Lastenheften sowie starren Prozessen abzulösen – zugunsten einer schnel­­leren, flexibleren Produktentwicklung, bei der ein interdisziplinäres, sich selbst organisieren­des Team umgehend auf Änderungswünsche des Kunden, neue technische Gegebenheiten oder Erkenntnisse aus den User Testings reagieren kann.

Das agile Mindset geht davon aus, dass ein zu Beginn festgelegter Plan sich im Verlauf des Projekts mit hoher Wahrscheinlichkeit ändern wird – genau darauf ist dann auch das gesamte Instrumentarium des agilen Projektmanagements abgestellt. Schon im »Agilen Manifest« steht: »Heißen Sie wechselnde Anforderungen willkommen, auch spät in der Entwicklung.« Damit das funktioniert, ist die tägliche, direkte Kommunikation aller am Projekt Beteiligten (auch des Kunden!) gefordert – in den täglichen Stand-up-Meetings, in regelmäßigen Reviews, Retrospektiven et cetera.

Es regt sich aber auch Unmut über agile Methoden. Zum einen wegen des unreflektier­ten Buzzword-Charakters, mit dem die Vokabel »agil« gehan­delt wird, zum anderen wegen der dogma­ti­schen Verbissenheit, mit der einige Anhänger das Konzept bisweilen unters Volk bringen. Kritiker bemängeln zudem, dass aus einer ursprünglich guten Idee der Vereinfachung und Flexibilisierung inzwischen ein Markt geworden ist, auf dem sich unzäh­lige Berater und Verkäufer tummeln, die den Eindruck vermitteln, an Scrum als Wunderwaffe im Projektmanagement führe kein Weg mehr vorbei. Ist das wirklich so? Wir haben uns in der Branche umgehört.

(Autor: Arne Schätzle, Erstveröffentlichung PAGE 06.2017)



INHALT
1 Immer Agile?

2 Erst über Inhalte und Ziele sprechen, dann über die Methode

3 Agile bedeutet mehr als die Anwendung eines Tool Sets

4 Im Kreativprozess bleibt das Agile-Instrumentarium im Koffer

5 Woran agile Projekte scheitern

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»Erst über Inhalte und Ziele sprechen, dann über die Methode!«


Klassisches Projektmanagement oder agile ­Prozesse? Für Alexander Dees, Geschäftsführer Beratung der Würzburger Digitalagentur Zum Kuckuck, liegt die Wahrheit in der Praxis, nicht in der reinen Lehre.

»Arbeiten Sie auch agil?«, werde ich in der Anbah­nungsphase eines Projekts von Kunden oft gefragt. Und um es geradeheraus zu sagen: Ich empfinde es als hinderlich, wenn man sich zunächst über die Form des Projektmanagements auseinandersetzen muss, statt über Inhalte und Zielsetzung zu sprechen.

Agile Methoden mögen flexibel in Bezug auf ­das Ergebnis eines Projekts sein, sie verordnen aber dem Prozess in vielerlei Hinsicht ein strenges Korsett an agilen Routinen. Diese müssen nicht nur dem Team, sondern auch dem Kunden vermittelt wer­den. Unsere Erfahrung hat gezeigt, dass diesem meist gar nicht bewusst ist, welches commitment und welchen Aufwand agiles Arbeiten auch für ihn und sein Team bedeuten. Es muss also vor Beginn des Projekts erst einmal Energie fließen, um alle Beteilig­ten auf gleichen Stand zu bringen. Dafür ist aber oft weder Zeit noch Budget eingeplant.

Auch ohne das »Agile Manifest« arbeiten wir als Agentur agil – und das im wörtlichen Sinne, also flexi­bel und wendig. Es bleibt uns als Digitalagentur auch gar nichts anderes übrig: Apple veröffentlicht ein iOS-Update nach Beginn des Projekts? Natürlich passen wir die Anforderungen an. Auch wenn viele es nicht (mehr) wahrhaben wollen, im klassischen Projektmanagement kann man ebenfalls agil arbei­ten. Letztlich geht es doch darum, den Prozess so ab­zustimmen, dass er für alle Beteiligten passt. Und das geht auch ohne Scrum.



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1 Immer Agile?

2 Erst über Inhalte und Ziele sprechen, dann über die Methode

3 Agile bedeutet mehr als die Anwendung eines Tool Sets

4 Im Kreativprozess bleibt das Agile-Instrumentarium im Koffer

5 Woran agile Projekte scheitern

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3

»Agile bedeutet mehr als die Anwendung eines Tool Sets«


Als Senior eBusiness Consultant und Certified Scrum Product Owner unterstützt Monic ­Meisel aus Berlin seit vielen Jahren Unternehmen bei der Einführung agiler Arbeitsweisen.

Es stimmt, agile Methoden funktionieren nicht in jeder Agentur oder jedem Unternehmen, weil Agile eben mehr bedeutet als die Anwendung eines Tool Sets. Die Problem- oder Aufgabenstellung ist ebenso entscheidend wie die Unternehmenskultur: Arbeiten die Teams selbstständig und auf eigene Verantwortung? Oder setzt der Projektleiter auf ­Mikromanagement, erklärt also jede Aufgabe bis ins letzte Detail und gibt Vorgehensweise und Lösungs­wege genau vor? Solche stark ausgeprägten hie­rar­chi­schen Strukturen sind immer kontraproduktiv für agiles Arbeiten, machen es im Grunde unmöglich. Manchmal vereitelt auch eine ungünstige Teamkonstellation die agile Kooperation: Hat der Kunde beispielsweise im Zuge von Outsourcingmaß­nah­men einen externen IT-Dienstleister engagiert, ­der womöglich an einem dritten Standort sitzt und auto­nom arbeitet, wird es schwierig, alle Beteilig­ten ins Boot zu holen.

Doch selbst wenn ein gemeinsames Verständnis für agile Arbeitsweisen vorhanden ist, stellt sich die Frage, wie eng man in einem Dienstleistungsverhältnis überhaupt kooperieren kann. Idealerweise müsste das interdisziplinäre Team aus Mitarbeitern der Agentur, des Kunden und weiterer Dienstleister an einem gemeinsamen Ort sitzen. Das lässt sich in der Praxis jedoch nur selten umsetzen. Und schließlich benötigen agile Teams Zeit, um sich einzuspielen. Aus diesem Grund lohnt sich Agile erst ab einer bestimmten Projektgröße und -dauer.

Auch wenn ich als »Agilistin« andere Lösungen bevorzuge: Sind die für agiles Arbeiten erforderlichen Rahmenbedingungen nicht gegeben, kann ein eingespielter Wasserfallprozess, also klassi­sches Projektmanagement, zumindest für kurzfristige, überschaubare Projekte gut funktionieren.



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1 Immer Agile?

2 Erst über Inhalte und Ziele sprechen, dann über die Methode

3 Agile bedeutet mehr als die Anwendung eines Tool Sets

4 Im Kreativprozess bleibt das Agile-Instrumentarium im Koffer

5 Woran agile Projekte scheitern

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»Im Kreativprozess bleibt das Agile-Instrumentarium im Koffer«


Christian Schüller, Gründer und strategischer Geschäftsführer der Digitalagentur Format D in München, würde gern ­ agil mit Kunden zusammenarbeiten. Aber das ist nicht so einfach.

Projekte agil aufsetzen? Grundsätzlich gern. Idealerweise auch konsequent, indem man von Sprint zu Sprint als Team mit dem Kunden plant, welche Features zu welchen Kosten im folgenden Schritt umgesetzt werden. Doch die wenigsten Auftrag­geber sind bereit, die Zeit- und Budgetplanung flexibel anzusetzen. In der Regel wünschen sie sich – aus nachvollziehbaren Gründen – ein Fixpreisangebot und einen festen Fertigstellungstermin. Hinzu kommt: Eine agile Methode wie Scrum fordert viel commitment vonseiten des Kunden: Schließlich sollten auch dessen Vertreter an den regelmäßigen Treffen teilnehmen, zum Beispiel an den Daily Scrum Meetings. Das lässt sich in der Regel aber nicht umsetzen, weil ihm oft die nötigen Kapazitäten fehlen.

Ob die agile Methodik für ein Projekt passt (oder eben nicht), machen wir an verschiedenen Eckda­ten fest: Im Kreativprozess bleibt das Agile-Instrumentarium in der Regel im Koffer – wir setzen hier ganz frei auf klassische Ideation Tools ohne straffen Prozess. Projekte, die einen eher technischen Fokus haben, eignen sich besser für agile Methoden: Ein DAX-Unternehmen beauftragt ein neues Intranet? Das lässt sich gut agil umsetzen. Ein Start-up kommt mit einer kreativen Game-App überschaubaren Umfangs um die Ecke? Da kann ich auf Scrum gut verzichten. Auch die Größe des Teams und das Budget spielen eine Rolle. Und wegen des hohen Organisationsgrades eignet sich Agile nach meiner Einschät­zung auch erst ab einer bestimmten Projektgröße.

Kurz: Wir arbeiten möglichst eng mit dem Auftraggeber zusammen, aber während des gesamten Prozesses mit dem gesamten Team und von Beginn an mit dem Kunden agil vorzugehen, ist unserer ­Erfahrung nach in der Regel nicht möglich.



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Zum Thema: Woran agile Projekte scheitern – 5 Fehler

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